Transkrypcja odcinka

Rozmowy saunowe.

Bolek: Witamy w podcaście SaunaGrow. Nazywam się Bolek Drapella.

– A ja Natalia Laskowska.

Razem pomagamy firmom rosnąć mądrze, unikając błędów, jakie sami popełnialiśmy. Korzystając z naszych doświadczeń podpowiadamy, jak sprostać wyzwaniom szybko rosnących firm. Zapraszamy.

Bolek: Natalia, jakiś czas temu zaproponowałaś mi bardzo ciekawą lekturę „Nowy jednominutowy manager” autorstwa Kena Blancharda i Spencera Johnsona. Muszę przyznać, że rewelacyjna książka i sama idea, dzięki.

Natalia: Na zdrowie. Tak się spodziewałam, że przypadnie ci do gustu, ale muszę zaznaczyć, że byłeś nieco oporny i jakoś od razu jej nie przeczytałeś.

Bolek: Wiesz co, chyba sam tytuł nie do końca mnie przekonał, że to może być coś ciekawego, jeszcze na dodatek „nowy”, jakby, no to to w takim razie to stary był? Tak jakby na czym to polega? Ale może to, że ona faktycznie jest bardzo krótką książką i da się ją przeczytać, nawet mi, jak ja wolno czytam, tak, w dwa wieczory. Jak już siadłem do tej książki, to nie byłem w stanie się oderwać i faktycznie w dwa wieczory ją połknąłem, i potem kolejne z tej samej serii.

Natalia: Ja może wyjaśnię, dlaczego „nowy”. Nowy, dlatego że „Jednominutowy manager” już był, ten jest nowy, bo świat się zmienia, bo sposoby zarządzania się zmieniają, nasze podejście, managerów, podejście do pracowników musi się zmieniać, dlatego ten „Jednominutowy manager” jest nowy, bo on po prostu idzie… :)

Bolek: Z duchem czasu :)

Natalia: Właśnie.

Bolek: Ale pamiętasz, co tam się dokładnie zmieniło? Bo jedna z tych trzech rzeczy, o której zaraz powiemy pewnie kilka słów, jedna się zmieniła. Pamiętasz, która?

Natalia: No nie.

Bolek: A widzisz, no to, słuchaj, ale zacznijmy, tam są jednominutowe cele, zaraz chwilę o nich dłużej, jednominutowe pochwały i jednominutowe przekierowania, to ostatnie, podpowiem, się zmieniło. Wcześniej była jednominutowa reprymenda.

Natalia: Aaaa.

Bolek: W tym oryginalnym managerze.

Natalia: Faktycznie, negatywny feedback może nie do końca już wpasuje się w to dzisiejsze zarządzanie, a przekierowanie faktycznie jest czymś nowym i na pewno nasi słuchacze o tym bardzo chętnie usłyszą.

Bolek: Już brzmi lżej trochę, nie, przekierowanie niż reprymenda, już nawet sama nazwa tej techniki. Ale jeszcze zanim może powiemy o tych trzech elementach to i chyba też tak Simon Sinek mówi, warto zaczynać od „why”, tak, jakby „dlaczego”, tak, po co w ogóle ten „Jednominutowy manager” tak ułożył swoje życie, i swój styl ma zarządzania. Przede wszystkim bardzo cieszy się tym, że ma więcej czasu, tak, czyli jakby sposób, w jaki zaczął zarządzać ludźmi spowodował, że oni są znacznie bardziej samodzielni, zmotywowani do samodzielnej właśnie pracy, bo wiedzą, że mają przestrzeń na to, żeby podejmować samodzielnie decyzje i wiedzą też, w jakim momencie dostaną tę informację zwrotną od swojego szefa.

Natalia: Ale dzięki temu też rozwijają się tak naprawdę oni, przez tą samodzielność, którą pozyskują, stają się takimi trochę „Jednominutowymi managerami”. Nawet było opisane w tej książce, że manager, który zarządzał tym działem, to tak naprawdę u niego turn, czyli ta wymiana pracowników była największa, nie dlatego, że ludzie odchodzili, tylko dlatego, że jego pracownicy byli na tyle dobrymi pracownikami, na tyle wykształconymi…

Bolek: Managerami.

Natalia: …pod kątem tego zarządzania, tak, dobrymi managerami, że po prostu awansowali, stawali się managerami w innych działach organizacji.

Bolek: Czyli de facto stał się takim ojcem, tak, wszystkich managerów w swojej firmie. To jest z jednej strony ciekawe doświadczenie i na pewno miłe, że ludzie jakby spod naszych skrzydeł wychodzą, i rozwijają się, ale z drugiej strony, ciągle trzeba rekrutować nowych, ciągle trzeba jakby wprowadzać nowych ludzi do organizacji. Więc tego trzeba być świadomym, że jak się ludzi wyszkoli, nauczy, to oni gdzieś mogą przejść dalej. Ale chyba tak się mówi też, że gorszym jest tylko to, jak się nie wyszkoli, a oni zostaną, tak?

Natalia: Dokładnie, ale to też jest przesłanie tej książki, to żeby tę wiedzę przekazywać dalej. I chyba dlatego właśnie dzisiaj o tym mówimy, bo chcemy właśnie tym się dzielić.

Bolek: Zgadza się. Jak kiedyś wam wpadnie w ręce ta książka, to po przeczytaniu sami będziecie chcieli dać ją komuś innemu. Myślę, że to jakoś przyświecało osobie, która dała Natalii tę książkę, potem Natalia mi ją przekazała, potem my zaczęliśmy wszystkim naszym klientom SaunaGrow, znaczy, nie wszystkim, ale tym, którym czuliśmy, że to będzie przydatne, że to im przypasuje. To też taki egzemplarz książki od nas dostają z zachętą do przekazywania jej dalej. Naprawdę ciekawy temat, nie wiem, czy to jest marketing sieciowy, czy jak to nazwać, ale to tak działa. Po prostu po przeczytaniu tej książki aż chce się ją przekazać dalej.

Natalia: Ale może do rzeczy, no to powiedzmy trochę o tych jednominutowych celach, jednominutowych pochwałach i jednominutowych przekierowaniach.

Bolek: Czyli cele to jest to pierwsze. Jednominutowe dlatego, żeby cel spisany, tych celów może być więcej, tak w danym momencie, dało się przeczytać w ciągu jednej minuty. Czyli mniej więcej jest to zapisanie tego na jakieś pół kartki A4 po to, żeby każdy wiedział, co tak naprawdę jest celem, co chcemy osiągnąć dzięki działaniom. To się przydaje między innymi wtedy, jak później w codziennych właśnie działaniach, tak, mamy podjąć jakąś czynność, to możemy wrócić do tego celu i zastanowić się, okej, czy jak wykonam tu czynność, czy ona przybliży mnie do realizacji tego celu? Czy może jednak nie? Czyli to jest rodzaj takiego powrotu, takiej stopklatki, takiego zatrzymania się na chwilę i sprawdzenia, czy w tym codziennym biegu ja nadal biegnę tam, gdzie powinienem.

Natalia: Trochę cię parafrazując, czyli, po pierwsze, te cele powinny być jasno zdefiniowane, w miarę krótko, żeby być w stanie, czy je prosto zapamiętać, czy właśnie zapisać na kartce. Tam nawet „Jednominutowy manager” zachęca swoich pracowników do tego, żeby te cele zapisywać na karteczkach i żeby wracali do nich nawet codziennie. A dlatego jednominutowe cele, żeby też to duże czytanie tych celów, przypominanie ich sobie, żeby nie zabierało im zbyt wiele czasu w czasie pracy. No i właśnie to wracanie do tego i zastanawianie się, czy te zadania, które teraz realizuję, czy te działania, które podejmuję, przybliżają mnie do realizacji moich celów. Jeżeli nie, no to trzeba się nad tym zastanowić i te działania jakoś skorygować, i zmienić.

Bolek: Z tymi celami jeszcze ciekawa rzecz jest taka, że to zarówno działa dla nas samych, czyli możemy sobie sami takie cele jakby ustawić, spisać i do nich wracać, jak i do tych celów, czy docelowo zadań, tak, ale celów, które delegujemy swoim pracownikom. Jeśli dobrze spiszemy to co chcemy osiągnąć, czy chcemy, żeby nasz pracownik osiągnął, to jest to też szansa na wyłapanie nieścisłości w tej komunikacji. Pracownik może zapytać, czy na pewno o to ci chodziło, bo ja z rozmowy myślałem, że jednak tu chodzi o coś innego. Czyli już na dzień dobry, zanim w ogóle ktokolwiek rozpocznie jakąś pracę nad danym zadaniem, czy danym obszarem, to już jest szansa na wyłapanie jakichś potencjalnych problemów, które jeśli są wyłapane po trzech miesiącach pracy, może się okazać, że zupełnie nie o to chodziło, więc możemy sobie tego oszczędzić. Jak z tymi pochwałami jest? Po co to jest?

Natalia: Pochwały, a to chyba dla mnie najlepsza część tej książki, zdanie sobie sprawy z tego właśnie, że żeby szukać pochwał. Tutaj „Jednominutowy manager” zachęca do tego, żeby nie skupiać się na tym i nie wyszukiwać błędów pracowników, czyli nie skupiamy się na tym, co pracownik robi źle, a skupiać się na tym, co pracownik robi dobrze. I te pochwały, po pierwsze, należy kierować jak najszybciej, jak tylko coś zobaczymy. I tutaj to nie jest tak, że przez przypadek coś mi wpadnie w oko, i ja cię pochwalę, tylko tak naprawdę przyglądam się twojej pracy, i chwalę cię już na jakimś tam początkowym etapie. Bardzo mi się spodobało to porównanie do życia codziennego, może dlatego, że niedawno byłam na tym etapie posiadania małych dzieci, wciąż są małe, ale nie aż tak, ale tu był taki podany przykład tego właśnie, jak dzieci uczą się chodzić. Dziecko jak próbuje, gdzieś tam najpierw oczywiście leży, potem sobie się przewraca na brzuszek, potem raczkuje i czekamy na ten moment, kiedy one zaczną chodzić. Jak dziecko wstanie, przewróci się od razu oczywiście, ale jest to pierwsze stanięcie na nogi, już od razu dziecko chwalimy, mówimy, że super, że to jest to, o co chodzi. I to dziecko też to w jakiś sposób sobie koduje, i wie, że zrobił coś dobrego. Dlatego jest zmotywowany do tego, żeby za chwilę znowu wstać, może postoi trochę dłużej i to będzie kolejny sukces. I właśnie zmotywowany do tego za chwilę postawi jeden krok, a za chwilę kolejny. I my też jako rodzice chwalimy dziecko za to, co już zrobił, ale motywujemy do tego, żeby właśnie poszedł krok dalej, w przypadku dziecka właśnie zrobił ten pierwszy krok. I tutaj w przypadku naszych pracowników w zasadzie chodzi o to samo, że jak już widzimy, że pracownik idzie w tym dobrym kierunku, że zrobił coś dobrego, mimo że nie do końca, bo czegoś jeszcze brakuje, to ta pochwała motywuje go do tego, żeby właśnie działać, wie, że robi dobrze, i jest zmotywowany do tego, żeby pójść dalej, bo tam czeka może kolejna pochwała.

Bolek: Kiedyś dostałem po uszach od pracowników za porównywanie dzieci do :) sytuacji pracowniczych. Ale właśnie zastanawiam się, dlaczego w takim razie nie robimy tego w naturalny sposób, jako dorośli, jako managerowie. Przecież to, jak gdybyśmy się zachowywali, tak jak, no niestety, w naturalny sposób zachowuje się manager jeszcze może na początku swojej drogi, właśnie bez tej świadomości, jak istotne są te pochwały, to powinniśmy zjechać to dziecko, dlaczego się przewróciło, bo przecież powinno już w ogóle biegać tutaj, wiesz, no przecież, no ile można czekać, nie? Dlaczego to jest tak naturalne dla nas, jeśli odnosi się do dzieci, a przestaje być naturalne, jak mówimy do pracowników?

Natalia: Trudne pytanie w zasadzie, nigdy się nad tym nie zastanawiałam, ale jak tak teraz myślę, to, no dziecko nie potrafi tego jeszcze, to są jakieś takie pierwsze kroczki danej czynności, czy chodzenia, czy mówienia w późniejszym etapie. Z drugiej strony, pracownik jak, nie wiem, pochyla się nad nowym zadaniem, no też może go wcześniej gdzieś tam nie realizował, stąd te pochwały pewnie byłyby motywacją, ale też takim utwierdzeniem w tym, że robi dobrze.

Bolek: A nie są tak naturalne jak w przypadku dziecka, gdzie wiemy, że na pewno tego nie umie, bo nigdy tego nie robiło, a od pracownika tak byśmy oczekiwali, że on od razu wszystko będzie robił i będzie wiedział o co nam chodzi jeszcze, tak, i on będzie potrafił to robić, mimo że, nie robił tego nigdy wcześniej, tak?

Natalia: Tak jest. Może tak jest. Z drugiej strony zauważ, że te pochwały przy czymś nowym są oczywiste, ale też potem zaczynamy czegoś więcej wymagać. Tak samo jak od dziecka, jak nauczy się mówić „mama, daj”, no to okej, jesteśmy szczęśliwi, ale potem chcemy, żeby powiedział na przykład „poproszę”. Więc to samo u pracownika, jak już raz jedną czynność wykonał, to wtedy jak wraca do tego i po raz kolejny ma coś zrobić, to już też oczekujemy, że on już to wie, już wie, jak to zrobić, już powinien to zrobić lepiej. I wtedy chwalimy, czy zwracamy uwagę na coś innego, czegoś innego oczekujemy.

Bolek: W tej książce podobało mi się też takie stwierdzenie, że manager przyłapuje pracownika na robieniu dobrze, tak, czyli jasno mówi mu i komunikuje też. Bo też manager nie ukrywał jakby tej metody przed swoimi podwładnymi, tak. Że to są właśnie jednominutowe cele, pochwały, przekierowania, mówi dokładnie, na czym to polega. Więc oni doskonale wiedzieli, oni nie czuli się manipulowani i on po prostu jakby taki styl managerski jakby przedstawiał, i do tego ich zachęcał. Więc on mówił, że będzie ich próbował przyłapywać na dobrym, tak, czyli oni wiedzieli, że on będzie patrzył im na ręce, ale on też dopowiadał, ale ja będę robił to tylko na początku, jak będziesz miał nowe zadania albo jak jesteś nowym managerem i jeszcze po prostu razem nie pracowaliśmy, i tego nie robiłeś, ale robię to po to, żeby cię przyłapać na dobrym, tak. Czyli ludzie nie są zdziwieni, że ten szef tam patrzy, że coś zauważa, bo było im jasno powiedziane, że on po to zauważa, żeby zauważyć coś dobrego, żeby gdzieś tam jakby podpowiedzieć. No ale nie zawsze jest wszystko dobrze, tak i stąd te przekierowania. O co chodzi z tymi przekierowaniami?

Natalia: Przekierowanie, czy jak sam mówiłeś, w poprzedniej edycji tej książki, reprymenda, no to nic innego jak konstruktywny feedback, tylko właśnie nie skupiamy się na tym, żeby skrytykować pracownika, tylko żeby go nakierować na odpowiednią ścieżkę. Czyli w momencie, gdy zauważam, że coś się dzieje nie tak, po pierwsze, analizuję, analizuję dlaczego, czy może nasze cele były źle zdefiniowane, czy może któreś z nas źle te cele zrozumiało. Jeżeli ja jako manager nie zrobiłam wszystkiego, żebyś ty zrozumiał ten cel w odpowiedni sposób, to nie mogę winić za to pracownika, to jest moja wina i biorę to na siebie. Jeśli jednak błąd wynika z czegoś innego, to próbuję tego pracownika przekierować na nową ścieżkę, na poprawną ścieżkę, na sposób realizacji zadania taki, który faktycznie zbliży go do realizacji celu.

Bolek: Czyli parafrazując, tutaj znowu wchodzą te jednominutowe cele, tak? Bo jeśli jako manager nie udało mi się zakomunikować skutecznie, tak i że w odpowiedni sposób został zrozumiany dany cel, no to to nie jest, nie może być winą jakby pracownika, że zrobić coś źle. Czyli wracamy do tych celów, razem na nie patrzymy, czyli ustalamy fakty, tak, czy dobrze został cel zrozumiany, czy stało się faktycznie tak, jak ja, jako przechodzący obok szef, zauważyłem, tak, że tak jest, jeśli się okazuje, że tak, cel był zrozumiały, tak, tak się stało, no to wtedy mówię, słuchaj, ale to przecież nas nie doprowadzi do tego celu, tak, to nie jest jakby ten element. Ale ja zapamiętałem z tego przekierowania jeszcze ten element, żeby w ciągu tej minuty, bo to ciągle mówimy o jednominutowych przekierowaniach, tak, czyli w ciągu tej połowie minuty skupiam się na tym ustaleniu celów, faktów i faktycznym jakby zauważeniu, że to jest źle, a w drugiej połowie minuty staram się powiedzieć, jakby przekierować też uwagę, przynajmniej ja tak zrozumiałem to przekierowanie, przekierować uwagę tego pracownika, słuchaj, tak, popełniłeś/popełniłaś błąd, ale ja nadal w ciebie wierzę, wiem, że osiągniesz ten cel, tak? Czyli jakby tak zakrzywiam, to tak się mówi customer journey map, tak, często, że ten klient jest na różnych jakichś takich sinusoidach, falach, jakby wzlotach i upadkach. Wiadomo, że każdy negatywny feedback, jakby to przekierowanie, tak, jest czymś, co nas dołuje, tak, ale jednak staram się zakręcić jakby tą krzywą samopoczucia, tak, człowieka, że tak, ale ja w ciebie wierzę, tak, zauważyłem, że coś jest nie tak, ale na pewno dasz sobie radę, nie.

Natalia: To jest tak tutaj z angielskiego, że tak powiem, be hard on the problem, soft on the person i tu właśnie o to chodzi, że tak naprawdę ten „Jednominutowy manager” zauważa ten błąd, zwraca uwagę na błąd, ale zapewnia tego pracownika, że to nie umniejsza jego wartości, że on wciąż jest wartościowym pracownikiem dla organizacji. I właśnie to co powiedziałeś, takie zapewnienie, że ja w ciebie wierzę, jestem przekonany, że ty to zrobisz dobrze, dlatego nie mam z tym wątpliwości, po prostu daję ci lekką wskazówkę, w którą stronę zmienić ten swój kurs. I to zapewnienie pracownika o tym, że ja jestem, że ja cię wspieram, że ja w ciebie wierzę, myślę, że to jest najistotniejszym elementem tego przekierowania.

Bolek: No tak, no bo to w naturalny sposób bierzemy takie uwagi zawsze do siebie, tak, bierzemy je personalnie, że to ja jestem do bani, ja coś skopałem. I jakby siłą rzeczy, i włącza się taki mechanizm obronny, że, ale to nie moja wina, ale to coś tam, coś tam, tak, czyli zawsze szukamy jakby tych wymówek. A jeśli usłyszę w ciągu tej jednej, tej samej minuty, czyli, no w bardzo krótkim jakby kawałku czasu, usłyszę, że, nie, że to to nie chodzi o to, że ja jestem do bani, tylko po prostu to co stworzyłem, to co zrobiłem w tym momencie nie przybliży nas do realizacji tego celu, tak. Więc ja jestem nadal okej, tak, więc dam radę, dam z siebie więcej.

Natalia: To dla mnie też w tym przypadku to założenie jednominutowości jest takie, że, no okej, jest problem, mówię ci o tym, ale wierzę w ciebie, masz zrobić to tak i tak, i nie ma co płakać nad rozlanym mlekiem, i tutaj się rozwodzić nad tym. Po prostu idziemy dalej.

Bolek: Super. Myślisz, że coś jeszcze warto powiedzieć? Czy po prostu zaprosić do lektury?

Natalia: Myślę, że warto zaprosić do lektury, bo każdy jest w stanie, przynajmniej ja tak uważam, wynieść coś dla siebie. Bardzo się cieszę, że tobie się spodobała ta książka po moim poleceniu, ja już kilku osobom też taką książkę sprezentowałam od SaunaGrow :) Tak że mam nadzieję, że będzie nas więcej, którzy nie tylko polubią tą książkę, ale też zaczną stosować pewne elementy, które w niej są zawarte.

Bolek: Jeszcze chyba warto wspomnieć, że jak będziecie szukać, no ja kupowałem akurat na Allegro te książki, jak będziecie szukać „Nowego jednominutowego managera”, zobaczycie, że jest cała masa książek z tej serii, jest nowy…, nowy chyba jest tylko przy „Jednominutowym managerze”, ale jest „Jednominutowy mentoring”, „Jednominutowe budowanie zespołu”. Jest kilka tych książek. Bardzo was zachęcam do tego, żeby zacząć jednak od przeczytania tego „Nowego jednominutowego managera”, bo to jest jakby taka kanwa, baza do tych innych książek i łatwiej jest zrozumieć później to podejście w innych obszarach, bo tak naprawdę, no to byłoby pewnym skróceniem, czy spłaszczeniem zarządzania, że to są tylko te trzy elementy i nic więcej. No tego oczywiście jest więcej, ale jak zaczniemy od tego i kolejne elementy ułożymy na tej bazie, to myślę, że może wam, tak samo jak ja uważam, że to zmieniło moje w ogóle podejście do zarządzania ludźmi, więc tego również wam życzę.

Dziękujemy.

Kliknij, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy