Transkrypcja odcinka

Zdrowe Metryki Biznesu.

Dużo w naszym podcaście poświęcamy z Natalią czasu umiejętnościom miękkim i wyzwaniom, jakie rosnące organizacje mają w tych obszarach. Jednak w szybko rosnących firmach nie tylko to jest ważne. Bardzo istotne jest również sprawne zauważanie tego, które obszary wymagają optymalizacji, choć mogły nie wymagać jej pół roku wcześniej oraz pilnowanie tak zwanych „zdrowych metryk”.

Chodzi w skrócie o to, aby w pogoni za wzrostem nie zepsuć kluczowych parametrów naszego biznesu.

O tym będzie dzisiejszy odcinek. Zapraszamy.

Nazywam się Bolek Drapella, jestem przedsiębiorcą, managerem, inwestorem, a prywatnie mężem, ojcem gromadki dzieci. W życiu zawodowym pomagam firmom rosnąć mądrze, rozwijać się międzynarodowo i korzystać z dobrodziejstw technologii, przy jednoczesnym zachowaniu ludzkiej twarzy w biznesie. Za dużo czasu poświęcamy pracy i sprawom zawodowym, aby nie przynosiło nam to frajdy w życiu codziennym. Podcast SaunaGrow jest o tym, jak łączyć przyjemne z pożytecznym, jak dzielić się z innymi wiedzą i jak umieć odpocząć od tego wszystkiego. Zapraszam do Sauny, porozmawiajmy o biznesie i nie tylko.

Trochę jest tak, jak w tym słynnym dowcipie z czasów PRL-u, gdzie ganiamy z taczkami, ale potem się okazuje, że ganiamy z pustymi taczkami, bo nie mamy czasu załadować. A nie po to nam klienci, czy inwestorzy płacą, abyśmy się napracowali, ale aby osiągnąć efekt w postaci satysfakcji klienta z zakupu, produktu, czy usługi, czy finalnego zysku dla inwestora. I tym, myślę, różni się przedsiębiorca od szeregowego pracownika. Ten drugi myśli najczęściej o wykonaniu danego zadania, a ten pierwszy o jego celu i skutkach. Oczywiście chodzi o to, żeby każdy w firmie myślał o celu, o skutkach tego co robi, ale w praktyce najczęściej niestety tak jest, że częściej myślą o tym założyciele, przedsiębiorcy, managerowie, a ludzie, którzy wykonują dane zadania, czasami nawet ciesząc się z tego, że nie muszą o tym myśleć, po prostu je wykonują. Tylko że

jeśli firma rośnie bardzo szybko, to nawet właścicielom, zarządom, managerom brakuje czasu na to, aby na moment się zatrzymać i pomyśleć, czy aby wszystko na pewno idzie dobrze.

I to się dzieje właśnie szczególnie wtedy, kiedy firmy rosną szybko, bo nie nadążamy z zatrudnianiem ludzi, coraz więcej się dzieje, coraz więcej rzeczy nagle wymaga naszej atencji, i zapominamy o tym, że jako managerowie, jako właściciele powinniśmy mieć czas na to, żeby na chwilę stanąć z boku, i zobaczyć, czy wszystko idzie dobrze.

Wiemy o tym już z poprzednich odcinków, tak, zarządzanie przez cele, tak, czyli zaczynamy od wizji, misji, strategii, słynne i szeroko omawiane przez nas w podcastach OKR, czyli Objective Key Results, to jest bardzo ważne. Wszystkie te zarządzanie przez cele najczęściej wiąże się z tym, że przyglądamy się celom, czy metrykom, które mają rosnąć, które mają się zmieniać. Nie chodzi o to, żeby one zostały takie, jakie są, bo to uznajemy za mało ambitne i nie jest to parametrem wzrostu. Ale te zdrowe metryki, które nie są same w sobie celem, one są po to, żeby przyglądać się rzeczom, które nie mogą się zepsuć przy osiąganiu naszych celów.

Dla przykładu:

jeśli naszym celem będzie liczba klientów, ale nie zauważymy, że maleje średni przychód lub maleje nam retencja, to całkowity przychód i tak zwany Lifetime Value, czyli łączny przychód z danego klienta, maleją. I mimo wzrostu liczby klientów, biznes tak naprawdę się zwija. Innym przykład może być tu dążenie do Break-even, czyli do tego momentu, kiedy wreszcie zyski, czy właściwie przychody przekroczą nasze koszty. Ten problem mają szczególnie startupy, które mają zewnętrzne finansowanie, bo to jest tylko wtedy możliwe, kiedy mamy zewnętrzne pieniądze od inwestora, żeby te koszty były wyższe niż przychody, jest to, powiedzmy, naturalne na tym etapie rozwoju. Ale

w kontekście zdrowych metryk, co z tego, że osiągniemy ten punkt równowagi, gdzie koszty przekroczą nam przychody, jeśli osiągniemy to na przykład, zwalniając pół zespołu, czyli redukując koszty, a nie rosnąc z przychodami.

Takich przykładów można by mnożyć wiele. Ważne tutaj jest jednak, żeby co jakiś czas robić rewizję i rewizję bardzo różnych rzeczy, czy to struktury organizacyjnej, czy celów, jakie mamy, czy metryk w ogóle obserwowanych, czyli to, na co faktycznie zwracamy uwagę, to mogą być też audyty działań marketingowych, sprzedażowych, czyli jak wydajemy nasze pieniądze, żeby pozyskać klienta. Bo może się okazać, że to, co robiliśmy rok temu, czy nawet pół roku temu, już nie jest w pełni optymalne. Urośliśmy, trochę zmieniliśmy może rynek, na którym działamy, może zmieniła się grupa klientów, czy nawet grupa docelowa, inną grupą zaatakowaliśmy jakby w nowym podejściu i już trzeba zweryfikować, czy dla przykładu, agencje marketingowe, z których usług korzystamy, czy dostosowały się do tego, czy faktycznie robią to, co powinny, szczególnie wydając nasze duże, szczególnie z perspektywy biznesu, duże budżety marketingowe.

W tym patrzeniu na dane niesamowicie ważne i przydatne jest narzędzie Business Intelligence.

Często firmy o tym zapominają, te małe szczególnie. Po pierwsze, dlatego że póki są małe, to mają właściciele wrażenie, że wszystko to ogarniają ręcznie, jak trochę urosną, zaczynają ogarniać to różnymi spreadsheetami w Excelu. Potem okazuje się, że firma urosła już na tyle, że spreadsheety, no są nadal, puchną, ale już nie pomagają nam jakby zauważyć różnych elementów, których po prostu w tych spreadsheetach w danym momencie nie ma. Również w arkuszach kalkulacyjnych nie jesteśmy w stanie często w łatwy sposób spojrzeć na te same dane, w różnych okresach czasowych. I też nie jesteśmy w stanie zmienić tego, jak wygląda nasz tutaj wynik, dashboard, wykres, tak łatwo jak w dobrych narzędziach Business Intelligence.

Jako przykład możecie sobie wyobrazić zużycie paliwa.

Jak jedziemy samochodem i wiemy, że jakimś istotnym, ekonomicznym parametrem jest to, ile zużywamy paliwa, szczególnie przy rosnących cenach, możemy spojrzeć na to chwilowe zużycie. I nagle się okaże, że zużywamy tylko jeden litr na sto. Ale dlatego, bo akurat zjeżdżamy po prostej, z górki od dłuższego czasu i nasz komputer pokładowy pokazuje nam, że prawie w ogóle nie spalamy paliwa. Jeśli spojrzymy na ten sam wskaźnik chwilę później, okazuje się, że zużywamy piętnaście litrów na sto, bo akurat jedziemy pod górkę. Oczywiście są też takie parametry typu zużycie paliwa na sto kilometrów lub od resetu danych, tylko że jeśli to patrzymy na to od resetu danych, a nie resetowaliśmy od kilku miesięcy, to nie zauważymy odpowiednio szybko tego faktu, że na przykład jedziemy nieekonomicznie i przez to palimy tego paliwa znacznie więcej albo coś jest nie tak z silnikiem, i powinniśmy się temu przyjrzeć. I znowu w tym właśnie pomaga nam narzędzie typu Business Intelligence, które daje nam, i nie tylko nam, jak założycielom, ale odpowiednio skonfigurowane, i po odpowiednim przeszkoleniu, daje też możliwości innym managerom, innym osobom w organizacji, przyglądania się różnym metrykom. Czyli takim, które niekoniecznie są w tych naszych słynnych OKR-ach, które chcemy, żeby ciągle rosły lub malały, jeśli to są jakieś negatywne parametry, ale takie, które pozwalają nam zadawać różne pytania, a dlaczego to tak wygląda? A dlaczego to się zmieniło w czasie? A jak to wyglądało tydzień temu? Czy trend na te liczby akurat jest dobry? Czy może coś jest nie tak?

Kolejny przykład, NPS, czyli Net Promoter Score.

Dopóki nie mamy punktu odniesienia, jak nasi klienci są zadowoleni z naszego produktu, to ciężko jest powiedzieć, czy jest dobrze, czy jest źle. A NPS jest takim parametrem, który najlepiej punkt odniesienia pokazuje w stosunku do nas samych w czasie. Bo jak pewnie wiecie, NPS może przybrać wartość od minus 100 do plus 100 punktów, ale jeśli mamy 55, to dobrze, czy źle? Ciężko powiedzieć, czy dobrze, czy źle, szczególnie dlatego, że jeśli firmy chwalą się publicznie swym NPS-em, to niestety często manipulują przy tym parametrze, na przykład, zadając pytanie, może nie tylko zadowolonym klientom, bo to już byłoby przegięcie, ale zadając pytanie w momencie, w którym mają najwięcej zadowolonych klientów. I wtedy taki parametr już nie jest tak naprawdę porównywalny. Natomiast, jeśli w taki sam sposób będziemy zadawać to samo pytanie wielokrotnie, ale też w tym samym momencie cyklu życia danego klienta, to z czasem sami do siebie możemy się porównywać. I NPS jest takim narzędziem, które pokazuje nam zmiany w naszej organizacji, i wtedy, jeśli kiedyś mieliśmy NPS 30, a teraz mamy 40, no to faktycznie możemy powiedzieć, tak, to jest superpostęp.

Innym aspektem, który warto pod kątem zdrowych metryk też zauważyć, jest szukanie różnych porównań, benchmarków, ale nie tylko takich rynkowych w raportach, ale również pytanie przez rozmowę z klientami, z partnerami, z inwestorami i szukanie w innych organizacjach, również konkurencyjnych organizacjach. Ja jestem od zawsze zwolennikiem trzymania bardzo dobrych i bliskich relacji z konkurencją. Dlaczego tak? Powiedzmy, że na danym rynku jest dziesięciu graczy i każdy jest konkurencyjny, każdy chce wygrać, każdy chce być najlepszy. Ale każdy z nich dochodzi do swojego jakby sukcesu, tego miejsca, gdzie jest, trochę inną drogą, co oznacza, że popełnia różne błędy, ale coraz częściej gdzieś tam się okazuje, że tych samych rzeczy próbują różni konkurenci i ktoś już zobaczył, że to nie działa, ktoś inny jeszcze nie. Jeśli mamy tych dziesięciu graczy i dwóch z nich porozmawia ze sobą, wymieni się swoimi spostrzeżeniami, w miarę symetrycznie, że każdy skorzysta na doświadczeniach innego, to wtedy tych dwóch ma znacznie większe szanse, niż pozostałych ośmiu, którzy ze sobą nie rozmawiają. Dlatego warto jest trzymać relacje bliskie ze swoją konkurencją, oczywiście pamiętając o symetryczności.

Dla przykładu:

często myśląc o akwizycji u konkurenta lub będąc przedmiotem potencjalnej akwizycji, prowadzi się tak zwany proces due diligence, czyli sprawdzenie, co tam dokładnie pod maską, tak, tego mechanizmu funkcjonuje. W przypadku konkurencyjnych organizacji, warto jest zadbać o to, aby taki proces due diligence był symetryczny. Czyli jeśli ja zadaję pytanie jakiejś organizacji, jak to u was wygląda, to zadając to pytanie, jednocześnie muszę być gotowy na to, żeby odpowiedzieć, jak u mnie dokładnie to samo wygląda. I w ten sposób, nawet jeśli nie dojdzie do transakcji, to już mamy wymiany danych między sobą,

możemy zobaczyć, jak te zdrowe metryki wyglądają u innych partnerów, naszych konkurentów, na co oni patrzą i jak w ogóle też ta sama metryka, w tej samej branży, wśród tych samych klientów wygląda u kogoś innego.

To są bardzo cenne informacje, które pozwalają nam jako właścicielom, jako managerom firmy, rozwinąć się znacznie dalej. Tylko znowu, na to trzeba mieć czas, na to trzeba znaleźć czas w naszej codziennej pogoni za rozwojem firmy. I żeby znaleźć ten czas, to warto też angażować pracowników w naszej organizacji do tego, żeby również o tym myśleli. Nie tylko dlatego, że mają więcej czasu. Pewnie nie, ale mają inne spojrzenie, mają szansę zauważyć inne rzeczy i też, no nie bez powodu mówi się, że co dwie głowy, to nie jedna, jak więcej osób myśli o tym samym temacie, jak wie, że warto szukać tego, na jakie parametry warto w organizacji patrzeć, jak mają narzędzie Business Intelligence, które pozwoli im weryfikować pewne tezy, zauważyć błędy i od razu sprawdzać, czy można zrobić coś inaczej, czy można dociec, dlaczego to wygląda tak, a nie inaczej, to wtedy przybliżamy pracowników do założycieli, o czym mówiłem na początku, że ci założyciele, przedsiębiorcy patrzą właśnie z perspektywy celu, a pracownicy z perspektywy zadania. Jeśli pracownik wie, dlaczego zadanie wykonuje, na jaki parametr realizacji tego zadania wpłynąć, to wtedy jesteśmy o wiele kroków dalej w mądrym rozwoju organizacji. Pamiętajcie o tym i zastanówcie się, jak u was wygląda patrzenie na zdrowe metryki, czy tylko lecicie w pogoni za wzrostem? Dzięki.

Kliknij w obrazek, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy