Transkrypcja odcinka

O zakładaniu

W dzisiejszym odcinku chciałbym wspólnie z wami zastanowić się nad tematem zakładania. I nie chodzi mi o zakładanie biznesu, ani zakładanie rodziny, ale przede wszystkim o zakładanie dobrych intencji oraz o niezakładanie pewnych rzeczy, które zakładamy często, że się wydarzyły lub wydarzą, a tak naprawdę nie miały one w ogóle miejsca, albo nie zostały jeszcze wykonane wbrew naszym założeniom.

Temat zakładania, że coś zostanie wykonane przez menadżerów, jest tematem, który bardzo często powoduje frustracje, powoduje to, że źle się czujemy jako przełożeni, bo musimy się przypominać, bo okazuje się, że zadanie nie zostało wykonane i nie zostało zrozumiane, albo zostało wykonane w inny sposób.

Powoduje to często frustracje, a tak naprawdę te frustracje są o tyle bezzasadne, że często, mimo dobrych intencji naszych pracowników, członków zespołu, okazuje się, że nasze wytłumaczenie zakresu zagadnienia było niewystarczająco dobre.

Mówiłem o tym w osobnym odcinku, gdy skupialiśmy się na znaczeniu ‘dlaczego’ w organizacji, na znaczeniu celu i na tym, ile daje jasne wytłumaczenie tego celu pracownikom, nie konkretnych zadań, nie delegowanie zadań, ale delegowanie właśnie celów, delegowanie konkretnych kierunków, czy strategii, czy komunikowanie tej strategii, po to, żeby można było delegować zadania bardzo szerokie, a nie precyzyjne, konkretne, wodzenie za nos, czy za rączkę jak należy wykonać poszczególne mikrozadanie.

Często wygląda na to i też z mojego doświadczenia tak wynika, z doświadczenia osób, z którymi rozmawiam w Saunie, podczas sesji mentoringowych, że wiele naszych frustracji, jako menadżerów, z niewykonanego zadania, wynika z tego, że nie jesteśmy w stanie we właściwy sposób przekazać celu, czy kontekstu danego zadania, czy danej czynności. Nie powinniśmy się wówczas dziwić, że zadanie to nie zostanie wykonane właściwie lub że nawet nie zostanie wykonane w ogóle, ponieważ chociażby priorytet, istotność tego zadania nie została przez nas wystarczająco jasno zakomunikowana.

Bardzo częstym efektem tego założenia, że coś zostanie wykonane, gdzie faktycznie nie zostało wykonane, jest właśnie frustracja menadżerów. Głównie wynikający z tego, że nie tylko nie powiedzieliśmy, że coś ma być zrobione, bo nam się wydawało, że to jest oczywiste, ale często powiedzieliśmy, czy nie powiedzieliśmy, jak to ma być zrobione, bo również nam wydawało się, że to będzie oczywiste, jak to ma być zrobione. Gdzie jeśli tego kontekstu nie przełożymy, nie wyłożymy właściwie, to tak naprawdę zdroworozsądkowo powinniśmy się zupełnie spodziewać czego innego, czyli nie powinniśmy się dziwić, że to zadanie nie zostało zrealizowane. I też nie chodzi o to, że każde zadanie mamy krok po kroku wyjaśniać, i jakby z tymi czapkami na oczach oczekiwać, że pracownicy będą robić to co my chcemy, bo to nie jest ani skalowalne zajęcie, czy sposób, ani nie jest też to, co buduje poczucie wartości w naszych pracownikach.

Natomiast jeśli jakieś zadanie im przekażemy, pracownikom, w zespole, wydamy jakąś dyspozycję, to nie powinniśmy zakładać, że to zostanie zrobione, dopóki tak naprawdę nie widzimy postępów tych prac. Dobrą bardzo radą, czy sugestią w tym kierunku, jest prośba o sparafrazowanie zadania danego pracownikowi, czyli prośba o to, żeby pracownik swoimi słowami powiedział, jak zrozumiał zadanie. Nie chodzi o to, żeby powtórzył słowo w słowo, bo może powtórzyć, ale nadal nie rozumieć, albo może rozumieć to inaczej, natomiast sparafrazowanie spowoduje, że uwspólni nam się rozumienie tego, co jest do zrobienia, może przez użycie innych słów wyjść jakieś niezrozumienie kontekstu, co będziemy mieli okazję sprostować w momencie, kiedy jest to parafrazowane.

Tak naprawdę zwiększy to komfort też samego pracownika, że on tak naprawdę rozumie, że on sobie przełożył to, co usłyszał od nas, na zrobienie tego, co jest do zrobienia. Tak jak mówiłem:

dopóki nie widzimy, że jest coś, czy zadanie, że w jakiś sposób są postępy, a nie będziemy tego widzieć bez chociażby regularnych spotkań jeden na jeden z pracownikami, to nie powinniśmy zakładać, że to się wydarzyło, że to się dzieje.

To jest ciekawa relacja, czy ciekawy koncept, dlatego że to nie dotyczy relacji tylko naszych z pracownikami, tak samo to dotyczy procesów sprzedażowych i relacji z naszymi klientami, tak samo dotyczy to relacji z naszymi szefami, bo praktycznie każdy ma jakiegoś szefa, czy to będzie nim klient, czy rada nadzorcza, czy prezes, to zakładanie i weryfikowanie założeń jest tak naprawdę w każdej relacji przydatne. Są też narzędzia, ja osobiście używam narzędzia Mailtrack, takiego, które mi pomaga w upewnieniu się, że mail, który został wysłany przy użyciu poczty Gmail, a choć oczywiście może być to poczta też firmowa na usługach Gmaila, może być to weryfikacja, czy ten mail dotarł, czy został odczytany, czy link w mailu został kliknięty i nie trzeba tej ręcznie dodawać, modyfikować, czy nie wyskoczy żadne powiadomienie w mailu, że ktoś prosi o potwierdzenie, czy to przeczytał, czy nie. Jest to narzędzie, które w automatyczny sposób to mierzy i daje pewną informację, ponieważ jeśli mail nawet nie został odczytany, to jest duże, bardzo duże prawdopodobieństwo, że informacja w ogóle nie dotarła do człowieka.

Zdarza się czasami, że mail mógł być odczytany na innym urządzeniu, które tego narzędzia akurat nie wspiera, ale to są naprawdę śladowe ilości. Natomiast można założyć faktycznie, że jeśli mail został odczytany, albo odczytany wielokrotnie, jeszcze do tego kliknięty i wiemy, kiedy został odczytany, ile razy i kiedy kliknięty, to możemy założyć, że ta informacja dotarła. Natomiast samo dotarcie informacji nie oznacza, że ona została właściwie zrozumiana, czyli znowu wracamy do tego parafrazowania.

Natomiast w relacji z klientami, jeśli sprzedajemy im coś, jeśli oczekujemy jakiejś odpowiedzi, dobrze jest nie zakładać, że ta informacja doszła, nie zakładać, że ta informacja, nawet jak doszła, to została przeczytana, że jak została przeczytana, to została zrozumiana i że jak została zrozumiana, to zostały akcje podjęte, żeby rzeczywiście wykonać to, o co prosimy w mailu. Tych założeń, które bardzo często robimy, jest bardzo dużo i w momencie, kiedy możemy po prostu zapytać klienta w taki, czy inny sposób, okazuje się, że przez to sparafrazowanie, przez kontakt, przez spotkanie jeden na jeden, przez telefon często, możemy zweryfikować czy ta informacja dotarła i czy została zrozumiana. Czyli mówię o tym zakładaniu, że nie należy zakładać. Natomiast jest jedna rzecz, którą zakładać domyślnie trzeba i lepiej dla naszego własnego życia i szczęścia psychicznego, lepiej zakładać. Mówię tutaj o zakładaniu dobrych intencji. Ludzie z natury są dobrymi. Z definicji nie idą z tobą na wojnę, jeśli rzeczywiście nie jesteście wrogami politycznymi, przeciwnymi sobie armiami, to raczej, nawet jeśli to jest relacja klient-sprzedawca, to raczej dąży się do tego samego celu.

Jeśli jest to relacja członków w zespole, tym bardziej. Ludzie z natury są dobrzy i dobrze jest założyć, że te cele są wspólne, nawet jeśli wydaje się, że coś nie idzie jakby tą samą drogą. Czyli dobrze jest założyć dobre intencje, niż później się wycofywać. I to nie jest kwestia tylko takiego naiwnego zakładania, tak, że, o, na pewno chciał dobrze, na pewno chciał dobrze, tylko trzeba to weryfikować, trzeba rzeczywiście parafrazować, kontaktować się wzajemnie, upewniać się, że wszystko zostało dobrze zrozumiane. Ale w tej relacji dobrze jest być skupionym na ewentualnym negatywnym feedbacku odnośnie problemu, a nie osoby, czyli po angielsku mówi się o tym, be hard on the problem, be soft on the person, czyli mamy być empatyczni, miękcy niejako, w stronę osoby, a skupiać się na meritum sprawy i tutaj podkreślać pewne wyzwania. Natomiast jest to również bardzo istotne z perspektywy autorytetu, z perspektywy naszego wizerunku, czy tego, jak jesteśmy postrzegani przez zarówno partnerów, klientów, jak i, myślę, że też przede wszystkim, pracowników. Bo nie ma nic chyba bardziej frustrującego dla pracownika, niż bycie niesłusznie oskarżonym o złe intencje, po wykonaniu jakiegoś zadania. Czyli wykonujemy zadanie, które zostało nam powierzone i zamiast otrzymać pochwałę za realizację zadania, dostajemy tylko naganę za to, że zostało zrobione to nie tak, jak zostało założone. I o ile może się oczywiście czasami zdarzyć, i niestety często się zdarza, że to zadanie nie zostało wykonane tak, jak być powinno, natomiast bardzo często te intencje człowieka, który wykonywał to zadanie, były od samego początku dobre. I albo ta osoba nie miała możliwości zrealizowania tego dobrze, albo źle zrozumiała zadanie, albo miała jakieś obiektywne powody, dla którego to zadanie zostało zrealizowane tak, a nie inaczej, albo nie zostało zrealizowane, bo coś innego, ważniejszego w tym momencie, zmieniło priorytet danej osoby.

Miałem wielokrotnie w swojej karierze menadżerskiej takie przypadki, gdzie, niestety, niesłusznie oskarżyłem osoby o niewykonanie zadania, mimo że obiektywnie rzecz biorąc, to zadanie nie zostało wykonane, i zbyt wielką, negatywną emocją, czy zbyt dużym wyrzutem pokazywałem swoje niezadowolenie z niewykonania jednego zadania. Potem musiałem się zgarbionym rakiem wycofywać, no może nie tyle, że tłumacząc się, ale było mi ewidentnie głupio, jak się dowiedziałem, jaki był tego kontekst, tak? Czyli że był rzeczywiście powód, dla którego ten pracownik podjął taką, a nie inną decyzję.

Te powody albo były słuszne, albo nie, natomiast one były z perspektywy osoby podejmującej tam i teraz decyzję, czy tam i wtedy decyzję, były oczywiste, bo dla tej osoby było naturalne, że w tym momencie tą decyzję, czy to zadanie trzeba odsunąć w czasie, ponieważ inne było ważniejsze, albo inne spowodowało, że to zadanie, w myśli, w pojęciu tej osoby nie było już istotne, czy nie powinno być w ogóle zrealizowane.

Często mi się zdarzało, że musiałem się niejako wstydzić własnej reakcji na brak wykonanego zadania.

Jak sobie zdałem sprawę, ile mnie to kosztuje jako menadżera, tak psychicznie, mentalnie, ile kosztuje to też mojego autorytetu, że ja muszę…, znaczy, muszę, właśnie nie muszę, ale ja w jakiś sposób jestem zły, sfrustrowany tym, że zadanie zostało niewykonane i jasno, i mocno to artykułuję, a potem się okazuje, że tak naprawdę był powód, dla którego to zadanie nie zostało wykonane, to ja na tym więcej tracę, i psychicznie, mentalnie, jak i traci też na tym mój autorytet w oczach moich pracowników, że nie będąc świadomym pewnych okoliczności, zdążyłem kogoś ochrzanić za niewykonanie zadania, gdzie tak naprawdę były ku temu przesłanki.

Nawet niezależnie w tym momencie jest to, czy były te przesłanki słuszne, czy niesłuszne, tylko chodzi o to, żeby założyć pozytywne intencje, że ten pracownik na pewno chciał dobrze. Teraz moim zadaniem jest zrozumienie, co się wydarzyło, że to zadanie nie zostało jednak wykonane. I nie chodzi tutaj o takie sarkastyczne zakładanie, typu, że, no ja rozumiem, że ty chciałeś dobrze, ale powiedz mi, dlaczego to nie zostało zrobione? Chodzi o szczerze, takie z głębi serca, dowiedzenie się, poznanie kontekstu, dlaczego dane zadanie nie zostało jeszcze wykonane. Takie podejście, w czasie zorientowałem się i też staram się stosować, powoduje, że jako szef, jako menadżer jestem postrzegany nie tylko bardziej jako osoba empatyczna, ale moje kompetencje też takie komunikacyjno-miękkie powodują, że jestem po prostu bardziej cenionym przełożonym i mój ten taki autorytet, czy postrzeganie mnie w oczach moich współpracowników rośnie.

To powoduje nie tylko łechtanie własnego ego, bo nie o to chodzi, ale ja się czuję lepiej, pracownicy się czują lepiej, łatwiej się dowiem o jakichś problemach, tak, w myśl takiej zasady, o której często się mówi w stosunku do dzieci, ale w stosunku do pracowników jest to dokładnie jakby ten sam mechanizm, że chciałbym tak wychować swoje dzieci, że jeśli coś nabroją, to żeby pierwszą ich myślą było, muszę zadzwonić do taty, a nie, jak to zrobić, żeby tata się nie dowiedział. Więc jeśli w odpowiedni sposób, z odpowiednią empatią podchodzę do nieudanych prób, czy do jakichś porażek osób w moim zespole, jest większa szansa, że w przyszłości tych porażek nie będzie, że ludzie nie zamkną się w sobie i nie przestaną ryzykować, nie przestaną podejmować decyzji, bo wiedzą, że można się pomylić, i nie ma za to kary, tylko jest wspólne dochodzenie do tego, jak zrobić, żeby dalej było lepiej. I to są rzeczy, które, uważam, bardzo budują nasze zdrowie psychiczne jako menadżerów, i jako rodziców również, i budują nasz autorytet w oczach osób, z którymi przebywamy.

Ostatnim elementem, który jest oczywiście trudny, ale też wspiera budowanie tego autorytetu, jest umiejętność przepraszania. Jeśli jako menadżer i jako rodzic zrobimy coś źle, na przykład nie założymy tych pozytywnych intencji, i okazuje się, że musimy się tym zgarbionym rakiem wycofywać, to ta umiejętność przepraszania niesamowicie buduje relacje, utwierdza w przekonaniu podopiecznych, czy to rodzinnych, czy zawodowych, w tym, że warto tej osobie ufać, warto prosić tą osobę o radę, po to żeby faktycznie coś wspólnie osiągnąć i się rozwinąć.

Czyli trochę parafrazując, nie jest tak, że nie należy zakładać, ale nie należy zakładać niczego oprócz pozytywnych intencji.

Życzę wam naprawdę miłego dnia.

Kliknij w obrazek, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy