Transkrypcja odcinka

Rozmowy saunowe.

Natalia: Witamy w podcaście SaunaGrow.

Bolek: Nazywam się Bolek Drapella.

Natalia: A ja Natalia Laskowska.

Bolek: Razem pomagamy firmom rosnąć mądrze, unikając błędów, jakie sami popełnialiśmy.

Natalia: Korzystając z naszych doświadczeń podpowiadamy, jak sprostać wyzwaniom szybko rosnących firm.

Natalia i Bolek: Zapraszamy.

Bolek: Cześć, Natalia.

Natalia: Cześć.

Bolek: Dzisiaj chciałbym, żebyśmy na chwilę zatrzymali się i porozmawiali o tym, z perspektywy już 3 lat doświadczenia SaunaGrow i tych kilkunastu klientów z którymi pracowaliśmy, czy pracujemy nadal w sposób regularny, bo nie liczę tych kilkudziesięciu klientów z krótszych interakcji, jak czujesz, jakie wyzwania najczęściej towarzyszą firmom, które rosną, czyli takie, które w pewnym momencie osiągnęły coś i nagle ten rozwój firmy przyspieszył i zwracają się do nas z prośbą o pomoc. Nie mówimy o konkretnych firmach, ale o konkretnych wyzwaniach, które często się powtarzają. Jakie byś kilka takich wymieniła na początek?

Natalia: Właśnie zaczęłabym od tego i powtórzyła to, że te wyzwania faktycznie się powtarzają, bo one w zasadzie są, no można powiedzieć, takie same w wielu organizacjach, z którymi współpracujemy. I taką pierwszą, na którą zwróciłabym uwagę, to pewnie cele organizacji, czyli to właśnie, w jakim miejscu te dane organizacje są. Oczywiście, jakiś czas temu powstały, okazało się, że z sukcesem sobie działają, w związku z tym jest ten rozwój, coraz więcej pracowników i cele też, na różnych etapach organizacji się zmieniają.

Bolek: Ale jest też tak, że te cele czasami w ogóle nie istnieją albo nie są nazwane, a czasami są nazwane, ale tylko jest to jakaś tajemnica czy tajemna wiedza zespołu założycieli i nikt o tym nie wie, tak? To chyba w dwóch stronach działa?

Natalia: Często tak się zdarza, że albo nie wszyscy są dobrze poinformowani o tych celach albo te cele nie są jakoś jasno zdefiniowane, jasno zakomunikowane. Tu kolejny pewnie temat komunikacji na za chwilę, ale tak. Ta strategia, o której mówiłam już w innym podcaście: wizja, misja, czyli to, od czego powinny zacząć takie organizacje, to często nie jest odpowiednio nazwane, potem też nie jest odpowiednio zakomunikowane, przestrzegane, nie wynika z tego odpowiednia strategia i cele. Czasami jest to właśnie tak, gdzieś tam od końca, czyli działamy sobie, robimy coś, a potem się zastanawiamy, po co, tak naprawdę, to robimy.

Bolek: Wspominałaś o komunikacji, to jest rzecz, która mi się jakoś tak przewija przez wszystkie, niezależnie od branży, niezależnie od kraju, nawet niezależnie od sposobów finansowania, czy to jest zupełnie oddolne, czy jakieś fundusze, czy kapitały w to wchodzą, to ta komunikacja jest bardzo dużym wyzwaniem, ale ona też jest na różnym etapie. Bo to nie jest tylko kwestia komunikacji celu, ale też jak ta komunikacja się zmienia, jak organizacja rośnie. Dlaczego komunikacja się zmienia, jak organizacja rośnie z tych kilku osób do kilkunastu, kilkudziesięciu, kilkuset? Co tam jest największym wyzwaniem dla ciebie?

Natalia: Największym wyzwaniem pewnie jest i sposób, ale przede wszystkim ilość komunikacji. Bo tak naprawdę to, co komunikujemy sobie w małym gronie, możemy porozmawiać sobie o wszystkim, przekazać wszystkim wszystkie informacje i tego nie ma gdzieś tam za dużo, z czasem, gdy ludzi jest coraz więcej, gdy informacji jest coraz więcej, komunikatów jest coraz więcej, komunikatorów jest coraz więcej, to też jest problemem, czyli liczba narzędzi, które używamy, tego robi się taki natłok, że czasami mamy wrażenie, że po prostu siedzimy i odbieramy komunikaty, rozmawiamy z ludźmi i odpowiadamy na jakieś zapytania albo czytamy jakieś informacje. Więc ten sposób komunikacji, to, co chcemy przekazać, w jaki sposób chcemy przekazać, jakie narzędzia do tego używamy, jak często to robimy, to się zmienia właśnie wraz z rozwojem organizacji i musi być odpowiednio dostosowane do tego etapu po to, żeby nie było natłoku informacji, ale żeby tych informacji było odpowiednio, żeby każdy był odpowiednio poinformowany.

Bolek: To też z własnych doświadczeń, pamiętam w AirHelpie chociażby, jakby zmienia się liczba osób w zespole. Mówiło się o tej liczbie 150 osób, że powyżej 150 jest zupełnie inaczej, niż poniżej. W AirHelpie w ciągu 3 lat trzykrotnie przekroczyliśmy te 150, zmieniając siłą rzeczy również to, jak się firma musi komunikować. Faktycznie, jak jest zespół mniejszy, to każdy może wiedzieć wszystko o wszystkim, bo tych rzeczy po prostu się dzieje mniej. A w momencie, kiedy firma jest większa, to gdyby każdy chciał wiedzieć wszystko o wszystkim, to nie starczyłoby czasu na jakiekolwiek działanie, tylko ludzie by się nawzajem informowali, co mają robić, a de facto nic by nie było robione.

Natalia: Wiesz, najgorsze w tym wszystkim jest to, że często się zdarza tak, że po prostu jakiś sposób już przyjęliśmy komunikacji i działamy tak, działamy i nie zauważamy tego momentu, gdy to nas przerasta, tak naprawdę, tego momentu, gdzie powinniśmy coś zmienić. Bo jak na przykład mi zespół urósł do 400 osób, to jakby wszystkie komunikaty były wysyłane do wszystkich 400 osób zewsząd, tak naprawdę, no to my byśmy nic nie robili, tylko czytali jakieś informacje na Slacku, Skype, czy jeszcze innych komunikatorach. Więc to też często zdarza się u naszych klientów. Często słyszę, że tych informacji jest tyle, niekoniecznie wszystkie mnie dotyczą, ale wszystkie do mnie trafiają, muszę je przeczytać. To gdzieś tam wytrąca nas też z tej pracy, którą akurat wykonujemy, więc myślę, że to jest jednym z wyzwań. Przede wszystkim wyzwaniem jest to, żeby mieć tą świadomość, że ta komunikacja musi też ulegać zmianie, tak samo, jak wszystko inne.

Bolek: Tu mi się też kojarzy to powolne gotowanie żaby, bo mówisz, że zespół na początku był mały, potem rósł, rósł, rósł, ale to nie jest tak, że on urósł nagle, z 5 osób do 400, tylko… Okej, no szybko, dynamicznie, ale jednak rósł jakimiś tam kroczkami. Stąd pewnie łatwo jest… I też to widzę u naszych klientów, że oni jakby cieszą się, że ktoś z zewnątrz zauważy, że to już dawno nie działa. Im się wydawało, że to działa, bo to działało wczoraj, działało tydzień temu, działało miesiąc temu, działało pół roku temu, więc dlaczego miałoby nie działać również za tydzień, za pół roku i za kwartał? Ale się okazuje, że jednak czasami trzeba spojrzeć na coś z zewnątrz i powiedzieć, hej, słuchajcie, to nie ma zupełnie sensu. Jeszcze takim elementem, który też bardzo wpływa na tą komunikację jest zmiana struktury. Jeśli dochodzą nowe szczeble w organizacji, które siłą rzeczy muszą dochodzić, bo jeśli trzymamy się też takiej ważnej zasady, której też w AirHelpie się uczyliśmy, na początku tak nie udawało nam się :), ale żeby nie było więcej, niż 8-9 osób, raportujących do jednego menadżera, to siłą rzeczy, jak organizacja rośnie do kilkuset osób, to tych samych menadżerów musi być już kilkudziesięciu i tych poziomów managementu, tej kadry zarządzającej, jest znacznie więcej, niż na początku. I tutaj znowu jest przekazywanie, komunikowanie celów, często mówimy o tych OKR-ach, czyli Objective Key Results, jako narzędziu, które ma tej komunikacji pomóc. Bo chyba to jest główny cel OKR-ów. No nie jest po to, żeby była kolejna tabelka i kolejny jakiś zestaw celów, tylko to chyba wspiera komunikację, nie?

Natalia: To na pewno. Ale na co bym zwróciła uwagę też w przypadku komunikacji, to rola menadżera w tym wszystkim, bo tak naprawdę, to on jest odpowiedzialny za komunikat. Z komunikacją jest też taki problem, że my komunikujemy, ale to też nie dociera tak, jak byśmy chcieli, żeby to dotarło. I to jest ciężka praca menadżera w tym, żeby zapewnić, że te osoby odbierają nasz komunikat w odpowiedni sposób, tak jak my tego chcemy, tak jak też działają potem tak, jak my tego byśmy chcieli. Ale OKR-y na pewno są jednym z fajniejszych narzędzi do tego, żeby ułatwić komunikowanie celów. Zaletą OKR-ów jest ich przejrzystość, właśnie łatwa komunikacja, to, w jaki sposób są zdefiniowane, jak określają też realizację naszych celów, tak że tutaj komunikacja celów tą metodą jest, przynajmniej dla mnie, zdecydowanie łatwiejsza.

Bolek: Innym obszarem, który też zauważam, nie wiem, czy też to widzisz u naszych klientów, że w ramach, czy w miarę, jak rozwija się organizacja, to ludzie, którzy pierwotnie byli założycielami organizacji, coraz mniej robią tych merytorycznych rzeczy, które robili na początku, a coraz więcej zarządzania de facto i nie wszyscy w tej roli menadżerów się odnajdują. To jest chyba też takie wyzwanie, które jest trudne czasami do zwizualizowania sobie dla menadżerów, którzy nagle się dowiadują, że, ej, ty już nie jesteś wystarczająco jakby dobry :) dla tej organizacji, nie dlatego, że się pogorszyłeś, tylko organizacja potrzebuje już czegoś innego.

Natalia: Zdecydowanie tak jest, że nie wszystkie osoby silne operacyjnie, nie wszyscy eksperci w danym obszarze mogą być dobrymi czy odpowiednimi dla organizacji menadżerami i mimo że powinniśmy…, czy są też metody na to, żeby te umiejętności menadżerskie rozwijać. No nie każdy też w tym się odnajduje i czuje się dobrze, toteż ta rola menadżera to nie tylko umiejętności nabyte, ale też pewne cechy osobowości i predyspozycje do pełnienia takiej roli.

Bolek: Co można zrobić z tym, żeby pomóc ludziom, czy firmom, które faktycznie mają taki problem?

Natalia: Na pewno trzeba tych ludzi poznać i też oni sami muszą stwierdzić, do jakiej roli najbardziej się nadają, co tak naprawdę chcieliby robić. Bo jeżeli są w stanie popracować nad sobą, nad tymi umiejętnościami menadżerskimi i jest to kierunek, w którym oni się odnajdują, no to jak najbardziej można ich wspierać mentoringiem, warsztatami, pracą z osobą doświadczoną na takim stanowisku, w takim obszarze i tego wszystkiego można się nauczyć. Ale te osoby też muszą chcieć, chociażby posiąść te miękkie umiejętności zarządcze. Chyba sam wiesz coś na ten temat? :)

Bolek: Tak, to ty mnie uczyłaś, co to jest empatia i że to nie jest zupa z Azji. :) Jeszcze w kontekście komunikacji i rosnącej organizacji często…, i znowu, odwołuję się do naszych doświadczeń w AirHelpie, to było bardzo widoczne, bo tam byliśmy operacyjnie zaangażowani, ale również wśród klientów saunagrowych to widzę, że często pada takie stwierdzenie „za komuny było lepiej”. I kto to wypowiada? Wypowiada to zazwyczaj jeden z pierwszych pracowników, który od samego początku jest w organizacji i pamięta tą organizację, jak miała 5-10 osób i ten sam trzon założycielski, tych trzech, powiedzmy, funderów. Było blisko, siedzieli wszyscy w jednym pokoju, ta komunikacja była taka bezproblemowa. I nagle szybkie przewinięcie 3 lata do przodu i się okazuje, że tych osób jest już 300 i tych osób zarządu to już nie widujemy, bo oni są na innym piętrze, żeby tam się w ogóle dostać, to trzeba mieć specjalną w ogóle przepustkę i jakby jest to wrażenie takiego oderwania zarządu od rzeczywistości. A te osoby, szczególnie specjaliści, którzy nie poszli tą ścieżką menadżerską, czyli nie są awansowani, jakby w tej ścieżce kariery menadżerskiej w strukturze oni nadal robią super to, co robili dobrze na początku, tylko są cały czas gdzieś tam jakby dalej od zarządu i te informacje, które do nich nie dochodzą, nie jest tak, że oni nagle zostali pozbawieni prawa do tych informacji, tylko tych informacji po prostu jest za dużo. Ale oni czują, że nagle został im ograniczony jakby dostęp do informacji. I to jest rzecz, która… Też nie do końca wiem, jak sobie można z tym radzić, oprócz właśnie jakiejś, coraz lepszej komunikacji, oprócz regularnych one-on-one’ów z menadżerami. Ale to jest takie wzywanie, które jest dość częste i nie jest łatwe, bo te osoby, będące od dawna w tej spółce, w tej organizacji, zazwyczaj cieszą się też wysokim autorytetem innych osób w zespole. Jak one mówią, że jest źle, to się wtedy też sypie morale całego zespołu. Masz jakiś pomysł, jak to najlepiej jest adresować?

Natalia: Pomysł może nie, albo do pomysłu przejdziemy później. Ale zwróciłabym uwagę też na to, że też organizacje mają różne etapy, czyli ten pierwszy etap takiego typowego startupu, to jest najbardziej ekscytujący etap, zdecydowanie. Więc są ludzie, którzy po prostu na tym etapie potrafią się odnaleźć, a gdzieś tam dalej, jak już idziemy w ten setup korporacyjny, powiedzmy, to gdzieś tam już jest im ciężej, żeby właśnie zrozumieć te zasady działania, mechanizmy, to, że już nie muszą wszystkiego wiedzieć, czy nie jest możliwe, żeby wszystko wiedzieli. Więc ja też uważam, że nie każdy odnajduje się w różnych organizacjach i też powinniśmy, patrząc na swój samorozwój, na to, gdzie nam jest najlepiej. Powinniśmy też szukać takich organizacji, w których właśnie najlepiej się odnajdujemy i może w tych startupach właśnie, na tych początkach, jeżeli takie organizacje pasują nam najbardziej, no to może też nie trzymajmy się kurczowo korporacji, tylko idźmy gdzieś tam dalej i szukajmy takich miejsc. Co do tego, jeżeli te osoby już są w tej firmie, chcą z nią zostać, tak jak mówisz, mają sporo wiedzy, autorytetu wśród innych, no to myślę też, że dobrze ułożone ścieżki kariery dla takich ludzi powinny poniekąd być w stanie rozwiązać problem. Nie każdy może awansować na stanowiska menadżerskie, ale każdy może być ekspertem w swojej dziedzinie, może być trenerem dla innych osób. Jest dużo funkcji, które w większych organizacjach istnieją i które tacy doświadczeni ludzie mogą pełnić. Co do komunikacji, no to znowu nawiązałabym do tej roli menadżera, żeby to on zadbał o to, żeby takiemu człowiekowi dostarczać tyle informacji, ile potrzebuje. Nie tylko musimy polegać na jakichś oficjalnych kanałach i wiadomościach, wysyłanych do wszystkich. Są też spotkania jeden na jeden z menadżerem, które taki pracownik może wykorzystać do tego, żeby się dowiedzieć czegokolwiek, czego więcej oczekuje od firmy, co chciałby usłyszeć, jakiej informacji mu brakuje.

Bolek: Tym bardziej, że też wraz ze wzrostem liczby osób w zespole, okazuje się, że różne potrzeby mają ludzie, jeśli chodzi o informacje. Niektórych to interesuje, co się dzieje w firmie, a niektórzy właśnie już, mimo że my uważamy, że to nadal jest startup, przychodzą do czegoś, co postrzegają jako już korporację, ugruntowaną, z jakimiś zasadami, że ja jestem tutaj tylko trybikiem i mi jest z tym dobrze. To nie mówię pejoratywnie, ja po prostu chcę, żeby moja praca się kończyła o 17:00 i żeby wychodzić jakby z czystą głową. I te osoby nie chcą myśleć specjalnie więcej, bo jest im dobrze, na przykład rozwijały swój startup niedawno :) i teraz mają już dosyć tego zamieszania i chcą po prostu pracować i o 17:00 skończyć tą pracę, również w głowie, a nie tylko fizycznie. Więc dochodzi też ten dylemat taki, żeby rozpoznać, który pracownik jakie ma też potrzeby te informacyjne, czy czego on tak naprawdę potrzebuje, żeby czuć się dobrze w tej roli. A powiedz, co sądzisz o planach motywacyjnych w postaci opcji na udziały? Bo to też jest często, czy coraz częściej, jeszcze w Polsce nieczęsto, ale coraz częściej jest rozważane, jako taki element, który też tą komunikację, poczucie przynależności zwiększa. Ale jak ty do tego podchodzisz?

Natalia: Mnie osobiście bardzo to motywuje. Już wspominając ten nasz AirHelp, ja tam byłam jednym z pierwszych pracowników i czułam się jak taka matka tego całego przedsięwzięcia i byłam bardzo z tym związana, więc opcja na posiadanie jakichś tam akcji była dla mnie niezmiernie motywująca, mimo że ja już i tak czułam to pełne zaangażowanie do tego, żeby ten rozwój firmy nastąpił. Ale mimo wszystko, nawet teraz, jak nie jestem już w organizacji, no to cały czas jej kibicuję, cały czas obserwuję, jak im idzie i liczę na ogromny sukces, mimo wszystko.

Bolek: Między innymi przez te opcje menadżerskie, które posiadamy?

Natalia: Dokładnie.

Bolek: Ja widzę też taką bardzo dużą zmianę w percepcji pracowników, którzy zostają objęci tym programem, bo nawet jeśli ja miałem pierwszy raz okazję być objęty takim programem w Morizonie, gdzie jako prezes, ale nie założyciel, tylko drugi prezes w historii firmy, dołączyłem do spółki i mimo że historycznie miałem tylko około 1% firmy, to ja uważałem, że to jest moja firma, po prostu utożsamiałem się z tym jakby całym sercem. I oczywiście, prezesowi łatwiej, no bo też jakaś tam decyzyjność większa. Ale w innych firmach też widziałem taką zmianę wśród pracowników, że jeśli oni zostali zaproszeni do tego programu, nagle zaczęli myśleć tak, jak właściciele. Już nie myślą o tym, czy premia na koniec miesiąca jest fajna, czy dobra, czy może powinna być większa, tylko myślą o tym, gdzie ta organizacja powinna być za 5-10 lat, bo tam widzą największą wartość, również… nawet tego swojego ułamka, w myśl zasady, że lepiej mieć 1% w Coca-Coli niż 100%, powiedzmy, w Hop-Coli, tak? Czyli jakby w większej organizacji ta mniejsza część może po prostu znaczyć więcej. I to jest też coś, co ułatwia tą komunikację, czy powiedzmy, nie wiem, jakieś tam mosty komunikacyjne, które przez wzrost organizacji utrudniają tą komunikację, rozjazd się robi między tym, co jest na górze u właścicieli, u członków zarządu, a resztą zespołu. Jeśli te kluczowe osoby zostaną objęte takim programem, one nagle zaczynają znowu mieć więzi z oryginalnymi założycielami, bo nie pracują dla kogoś, nie pracują dla firmy, tylko pracują dla siebie, pracują dla swojej firmy. To jest rzecz, która często, jak wdrażamy systemy ESOP, czyli Employee Stock Option Plan u naszych klientów SaunaGrow, to często tego na początku właściciele nie czują, bo jak to, mam się teraz podzielić z kimś? Mam kogoś tutaj dobrać sobie do udziałowców, do wspólników, będą mi tu jeszcze coś tam mieszać? Ale niekoniecznie mieszać, bo to jest tak mały procentowo udział, że faktycznie siły głosu takie osoby zazwyczaj nie mają, tak żeby coś przegłosować, przeforsować, ale już stają się nagle jakby współodpowiedzialni za to, nie?

Natalia: Mały udział, ale znaczący, przynajmniej dla tych obdarowanych.

Bolek: Tak. Szczególnie, jeśli czują, że od tego momentu tworzenie czegoś większego również będzie ich udziałem, czy będą częścią tego sukcesu, a nie, że robią dla kogoś. To jest też, myślę, że właśnie nawet komunikacyjnie, czy motywacyjnie, to nawet lepiej wpływa, niż finansowo. Bo rzeczywiście, może łatwiej byłoby czasami dać premię i taniej byłoby dać premię komuś, gotówkową, niż żeby zapraszać go do grona udziałów. Ale premia gotówkowa jest czymś jednorazowym, tu i teraz…

Natalia: Właśnie.

Bolek: …a ta premia udziałowa jest zupełnie innej…

Natalia: Właśnie chciałam wspomnieć o tej motywującej funkcji i zauważ, że i ESOP wpływa na motywację i OKR-y też działają motywacyjnie dla ludzi i komunikacja odpowiednio prowadzona wpływa na zaangażowanie, motywowanie pracowników. I to jest właśnie też jedno z wyzwań, które gdzieś tam zdarza mi się adresować, właśnie motywowanie i zaangażowanie pracowników. To zawsze jest taki, z menadżerskiego punktu widzenia, jeden z najważniejszych obszarów, który gdzieś tam adresujemy, albo nad którym menadżerowie muszą popracować. Bo to zaangażowanie i motywacja wiąże się bezpośrednio z performensem, czyli z efektywnością wykonywanej pracy, a oczywiście chcemy, żeby nasi pracownicy działali dobrze, żeby osiągali dobre wyniki, no a nikt nie chce nikogo do niczego zmuszać, dlatego też te działania motywujące.

Bolek: Też to się trochę wiąże z etosem pracy, który się zmieniał na przestrzeni lat, czy pokoleń. Nasi rodzice, czy jeszcze te pokolenia poprzednie, było w stanie pracować przez całe swoje życie zawodowe w jednym miejscu, bo to było naturalne, bo się po prostu tej pracy nie zmieniało. Ale wtedy mało kto myślał o jakiejś motywacji i o tym, żeby te zespoły były efektywne. A w tej chwili pracę jest, po pierwsze, łatwo zmienić, ludzie znacznie szybciej tą pracę zmieniają. Jeśli im się nie podoba w tej pracy i wierzą lub wiedzą, że może być gdzie indziej lepiej, no to myślą faktycznie o zmianie tej pracy i stąd chyba też większa taka presja na menadżerów, na to, żeby zapewnić nie tylko owocowe czwartki czy wtorki, tylko po prostu, żeby ludzie faktycznie czuli się dobrze w tej organizacji, żeby razem z nią rośli i żeby chcieli zostać dłużej, a nie tylko musieli. Bo nie muszą.

Natalia: I to jest ta kultura organizacyjna, o którą również dbamy wraz z naszymi klientami, bo jest to jedno z istotniejszych też elementów organizacji, to, w jaki sposób traktujemy ludzi i jakich ludzi przyciągamy tą atmosferą. No ale też ważne jest to dopasowanie kulturowe właśnie. Różne organizacje w różny sposób działają, różne są te kultury organizacyjne i też musimy pamiętać o tym, żeby zatrudniać odpowiednich ludzi, odpowiednich do naszej kultury organizacyjnej po to, żeby po prostu ich nie stracić za jakiś czas. I myślę, że rekrutacja to kolejne z takich wyzwań, w których wspieramy klientów SaunaGrow.

Bolek: Myślę, teraz tak mnie naszło, że ta kultura organizacyjna, często brakuje świadomości wśród założycieli, jak to jest ważne. Oni faktycznie są dobrzy w tym, w czym muszą być, żeby ten biznes merytorycznie się jakby obronił i dlatego udało im się rozwinąć. Ale przez to, że często to nie są koniecznie doświadczeni menadżerowie z wielu innych firm, oni nie wiedzą, albo, nie daj Boże, są doświadczeni, tylko z tego poprzedniego pokolenia, gdzie się w ogóle nie dbało o motywację pracowników i o tą kulturę organizacyjną, to jest skarb, jeśli organizacja ma założycieli, którzy są tego świadomi. Nie muszą tego umieć robić i muszą wtedy wiedzieć, kogo zatrudnić, żeby pomógł budować organizację, tą kulturę organizacyjną, ale jak już są świadomi, że coś takiego jest potrzebne, to jest sukces. To już jest sukces na dzień dobry. :)

Natalia: Ty mnie znasz, ja zawsze powtarzam, że ludzie są kluczem do sukcesu, że to ludzie tworzą nasz biznes i to o nich musimy po prostu zadbać. Bo jak mamy zaangażowanych ludzi wokół, no to firma po prostu musi osiągnąć sukces. A jak będziemy po prostu zmuszać kogoś do jakiejś pracy albo ludzie będą przychodzić do pracy z taką myślą rano, o matko, znowu do tej roboty idę, no to co ta firma może osiągnąć? Poza tym też właśnie, rynek jest wymagający, tak naprawdę. Bardzo trudno jest znaleźć dobrych ludzi obecnie, no w tej branży IT to już w ogóle graniczy z cudem, więc firmy muszą się czymś wyróżniać. Muszą wyróżniać się albo tą nietypową wizją, misją i tego, gdzie chcą dojść, albo właśnie kulturą organizacyjną, atmosferą, to jak dbają o pracowników. No myślę, ze w tych czasach jest to dość znaczące.

Bolek: Zgadzam się. Zastanawiam się tylko, czy faktycznie jest już lepiej, że firmy rosnące takie są i rosną dzięki temu, że takie są właśnie, jak mówisz, że zaczynają myśleć o motywacji swoich pracowników, o właściwym jakby zarządzaniu tą rekrutacją i oczekiwaniami w trakcie rekrutacji? A z drugiej strony mam takie obawy, czy to nie jest trochę tak, że my to widzimy z perspektywy klientów, którzy do nas trafiają i to może być takie trochę… ten taki…, że my widzimy świat z perspektywy klientów, którzy są klientami SaunaGrow, a z drugiej strony, klient się nie stanie klientem SaunaGrow, dopóki nie ma tej świadomości, że tego potrzebuje, że nie wie wszystkiego, że gdzieś trzeba mieć trochę wsparcia z zewnątrz.

Natalia: Myślę, że wśród naszych klientów jest pewien mix. :) Ale niewątpliwie, skoro do nas trafiają i skoro z nimi pracujemy, to muszą być otwarci na ten rozwój, więc to na pewno jest ich zaletą. Ja tak á propos tej kultury organizacyjnej trochę, co z mojej perspektywy myślę, że organizacje międzynarodowe, czyli jak jest gdzieś nie całkowicie polska firma, tylko gdzie jest ta mieszanka ludzi, takie multi-kulti, no to ta kultura organizacyjna idzie w tą stronę właśnie, tego dbania o pracownika, o różne benefity, o to, żeby wewnątrz działo się lepiej. Na pewno jest im łatwiej, na pewno gdzieś tam z zagranicy przychodząc, przynosząc te dobre praktyki, widząc też inne organizacje, wzorując się może na jakichś success story, czy wzorując się na organizacjach, które osiągają sukcesy gdzieś tam za granicą, na pewno jest tak im łatwiej. Sami byliśmy kiedyś w szoku, oglądając firmy w Silicon Valley i to, co firmy mają w swoich biurach, a teraz, tak naprawdę, co druga organizacja w Trójmieście ma biuro właśnie z fajnymi kantynami, z różnymi bilardami, dartami i innymi fajnymi rzeczami dla pracowników, co kiedyś pewnie było nie do pomyślenia.

Bolek: Nie do pomyślenia u nas.

Natalia: Dokładnie.

Bolek: Na pewno tych tematów jest wiele, które widzimy. Ale, żeby trzymać się krótkiego formatu naszych podcastów, myślę, że możemy zamknąć ten temat na chwilę i wrócić do niego, jak kolejne myśli nam się nasuną. Bardzo dziękuję dzisiaj za rozmowę i do następnego razu.

Natalia: Dzięki.

Kliknij w obrazek, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy