Transkrypcja odcinka

Natalia: Witamy w podcaście SaunaGrow.

Bolek: Nazywam się Bolek Drapella.

Natalia: A ja Natalia Laskowska.

Bolek: Razem pomagamy firmom rosnąć mądrze, unikając błędów jakie sami popełniliśmy.

Natalia: Korzystając z naszych doświadczeń podpowiadamy jak sprostać wyzwaniom szybko rosnących firm. Zapraszamy.

Bolek: Zapraszamy.

Natalia: Cześć

Bolek: Cześć.

Natalia: Bolku, dziś trochę zacznę o tobie. Dobrze wszyscy wiemy, że to, na czym skupiasz się ty, ale także my wszyscy w SaunaGrow to wsparcie firm w ich rozwoju. I rozwój nieuchronnie prowadzi do zwiększenia wielkości firmy, czyli wiąże się z zatrudnieniem ludzi. I o tym chciałabym dzisiaj z tobą porozmawiać. Co ty na to?

Bolek: Bardzo ciekawe, ale nie tak oczywisty temat, jak by się mogło wydawać.

Natalia: No to poopowiadaj nam trochę też z twojego doświadczenia, w kontekście tego rozwoju i zatrudniania ludzi, z czym to się je i tak naprawdę od czego powinniśmy zacząć.

Bolek: Wspominałaś o tym, co robimy w SaunaGrow, więc skupię się faktycznie na tych przypadkach, kiedy firma już rośnie, tak, czyli nie sam zupełny początek, tylko jak już firma jest na takim etapie, gdzie zespół założycieli nie wystarcza, kiedy trzeba nowych ludzi, nowe osoby, bo firma tak szybko zaczęła rosnąć, że już ten podstawowy zespół się nie wyrabia, tak, z tym co trzeba. I to jest moment często bardzo dynamiczny w organizacji, bo bardzo dużo rzeczy się zmienia. I właśnie to, gdzie będziemy za miesiąc, za pół roku, za rok jest nie tylko trudne do odgadnięcia, ale też jednak bardzo ważne do jakiegoś zaplanowania. Mówi się często, że plany są po to, żeby je zmieniać, ale jak nie mamy tych planów, no to nawet zupełnie nie wiemy gdzie dążymy i nie mamy jakby czego zmieniać. A rekrutacja to nie jest coś, co tematem, że dzisiaj sobie stwierdzimy, że potrzebujemy i następnego dnia mamy tą osobę. To jest, powinno przede wszystkim według mnie, z mojego doświadczenia wynikać ze struktury docelowej, do której organizacja powinna dążyć.

Natalia: No dobrze, to struktura punkt pierwszy, ale też dobrze wiemy z naszej pracy z klientami, że to często jest jedno z wyzwań, które adresujemy, więc firmy często nie zauważają może tego momentu, kiedy nadchodzi czas tak naprawdę, żeby przyglądnąć się tej strukturze. Czyli kiedy tak naprawdę, czy w jaki sposób możemy zrozumieć co jest dla nas takim znakiem, że, okej, to jest czas na to, żeby coś zmienić, żeby coś zmienić w strukturze, żeby poszukać nowych ludzi.

Bolek: Może pułapką czasami tu jest to stwierdzenie docelowa, bo coś takiego jak docelowa struktura nie istnieje w zrozumieniu, raz ustalimy i taka ona będzie. Docelowa, czyli ta, która będzie za pół roku do roku, natomiast to powinniśmy regularnie weryfikować i jakby rozważać, czy faktycznie idziemy w tą stronę. Czy to co sobie założyliśmy pół roku temu na teraz, czy się zrealizowało, czy nie powinniśmy jeszcze raz tego zmienić. W firmach, które naprawdę szybko rosną i jeśli chodzi o wielkość zespołu to mam na myśli takie firmy, które rosną o 100, 200, 300 osób w ciągu roku, to taka jakby analiza tego, czym powinna być firma i jak się zmienia struktura musi się odbywać praktycznie co pół roku i co pół roku nam się modyfikuje ta docelowa struktura. Jeśli jakby nie ma w organizacji takiej gotowości na te zmiany i jakby takiego przeświadczenia, że tak, my tak szybko rośniemy, że my co chwilę musimy być gotowi na tą modyfikację to wtedy gdzieś często założyciele i cała organizacja się jakby fiksuje na tym, że o, kiedyś powiedzieliśmy, że to jest docelowa struktura, tak musi być.

Natalia: Czyli punkt pierwszy do zapamiętania systematycznie powinniśmy przeglądać, przyglądać się naszej strukturze i zastanawiać się, czy mamy odpowiednich ludzi na odpowiednim miejscu.

Bolek: Dokładnie, bo ta struktura to nie jest tylko to, co sobie narysujemy na drzewku, tak, tylko czy owoce na tych drzewkach, tak, czyli pracownicy, czy nadal się dobrze czują w tych rolach, czy rosną równie szybko z organizacją, bo to, że się każdy z nas rozwija no to jest naturalne, ale jeśli firma się tak szybko rozwija, że w ciągu jednego roku rośnie z 20 do 300 osób to bardzo trudno jest nadążać każdemu pracownikowi, każdemu managerowi, albo pracownikowi, który nie był managerem, a nagle się okazuje, że musi nim być, nadążać za tym rozwojem spółki, więc przyglądanie się czy osoby w tej strukturze też nadal się nadają i dobrze się czują w tej roli to jest też rola liderów i właśnie tych założycieli, o czym często nie myślą, nie mają takiego doświadczenia i ciężko jest im to robić samemu.

Natalia: Nawiąże trochę do tego co powiedziałeś o tym szybkim rozwoju. Zdarza się często tak, że firmy pozyskują finansowania i właśnie jednym z głównych celów jest ten rozwój i wtedy skupiają się na tym, żeby rosnąć, rosnąć również w liczbie osób na pokładzie. Więc taka, jak odniesiesz się do takiej agresywnej polityki rozwoju?

Bolek: Znaczy wiem z czego to wynika, tak, bo inwestor daje kasę po to, żeby firma ja wydała, a nie po to, żeby kasa leżała na koncie. Natomiast jeśli się równolegle zacznie wydawać tą kasę we wszystkich obszarach, w których się obiecało, że ta kasa na to pójdzie, to niestety często jest taka sytuacja, że firmy rekrutują zbyt pochopnie, zbyt szybko, zbyt dużo. A to powinno być związane ze wzrostem organizacji, tym faktycznym, nie tylko tym zaplanowanym i może po części wynika to z tego, że managerowie sobie zdają sprawę, że dobra rekrutacja trwa, że wyszkolenie ludzi, znalezienie trwa, ale to też nie oznacza, że trzeba od razu zatrudnić 100 ludzi jak jeszcze nie mamy biznesu jak jeszcze nie mamy biznesu i pracy dla tych ludzi.

Natalia: Kiedy nie opłaca się nam taka agresywna polityka, kiedy powinniśmy zwolnić?

Bolek: Myślę, że warto tu wspomnieć o byciu data driven, o tym też w kilku odcinkach mówiliśmy tak, czyli o opieraniu swoich decyzjach o dane. Jeśli nie mamy jeszcze danych już naszych, wewnętrznych, nie tylko jakichś tam wyobrażeń, projekcji makro, które może pięknie się sprawdzały w prezentacji inwestorskiej, ale jeszcze nie mają jakby rzeczywistości dla nas, dla naszej firmy w skali mikro dużego odniesienia. To właśnie tutaj łatwo jest popełnić błąd. Jeśli nie mamy naszych danych, które pozwolą nam zaplanować odpowiednio w rekrutacji, zaplanować to, kiedy będziemy faktycznie potrzebować pracowników i jakich, jakich kompetencji, to bardzo łatwo jest zatrudnić zbyt szybko nie te osoby, które potrzebujemy.

Natalia: A potem trzeba je zwalniać.

Bolek: No nie, niestety i to jest rzecz jakby bardzo trudna dla każdego managera, a też trudna z perspektywy firmy, bo żaden normalny manager zwalniać nie lubi. I skoro nie lubi, no to będzie odwlekał ten moment w czasie i tych ludzi będziemy zwodzić, nie mając dla nich pracy, zjadając te pieniądze inwestora, które się w żaden sposób nie przekładają na przychody. I to jest bardzo trudna rzecz, której liderzy nie powinni swoich managerów i samych siebie też jakby w takiej sytuacji stawiać.

Natalia: No ale zakładając, że zatrudniamy, powiedzmy, mądrze, czyli mamy zaplanowany proces rekrutacji oczywiście go przeglądamy w czasie, bo to jest istotne z tego punktu widzenia tych danych, jak widzimy, że coś się, coś idzie nie tak z naszymi predykcjami no to pewnie dobrze by było zwolnić. Ale chciałabym też nawiązać do tego, że zatrudnianie to jedno, ale też utrzymanie tych ludzi, dbanie o nich to drugie, bo jeśli oni odchodzą, no to to jest nasza trochę syzyfowa praca w takim razie.

Bolek: Jest i właśnie jakby to pochopne zatrudnianie, taki błąd też zrobiliśmy w AirHelpie swego czasu, kiedy w jednym dniu zaczęło pracę 40 osób. I to była największa rekrutacja…,

Natalia: Pamiętam.

Bolek: …której na szczęście już później nie powtarzaliśmy i też nigdy w życiu bym nie chciał powtarzać. To jest na pewno cenna lekcja. Przez to, że czuliśmy, że nadchodzi tutaj wielka fala jakby pracy dla ludzi, których musieliśmy dotrudnić, to zdecydowaliśmy się na zatrudnienie znacznie szybsze i to spowodowało, że tych ludzi było więcej, oni byli, może trochę była obniżona ta garda w selekcji, tak, na etapie rekrutacji, bo było ciśnienie, że potrzebujemy szybko wielu ludzi. I też ani dobrze nie wybraliśmy, ani się później nimi nie zaopiekowaliśmy odpowiednio dobrze. I efekt był taki, że kilka miesięcy później w zasadzie chyba połowa z tych ludzi z tego dnia już nie pracowała w firmie. I to jest dramat, dramat dla managerów, dla zespołów, które w międzyczasie jakby się tutaj sformowały i już znowu się gdzieś jakoś tam uszczupliły swoje liczbowe stany, więc znowu trzeba proces formowania jakby budować od nowa. No i też jakby dla całej organizacji, no bo to jest wielki chaos i też dla działu HR, który jakby masę pracy włożył w to, żeby te osoby zatrudnić i wszystko na marne, tak.

Natalia: To też dramat dla tych ludzi, to przede wszystkim.

Bolek: Tak.

Natalia: Ale, no tak, to o zarzadzaniu odchodzeniem ludzi też mówimy gdzieś tam w osobnych odcinkach…

Bolek: Jest osobny odcinek.

Natalia: …odcinku podcastu i to jest bardzo ważne, bo o ile czasem to ludzie faktycznie przez złą rekrutację decydują się od nas odejść, to w większości przypadków to też organizacje muszą się z nimi rozstawać, więc to tak jak mówiłeś nieprzyjemne, ale też ważna umiejętność, żeby być w stanie to zauważyć i tu ten data driven approach trochę jest w tym bardzo ważny i istotny. No ale trzeba to umieć.

Bolek: Ale to mówisz też o samym zarządzaniu odchodzeniem pracowników, czyli o tym procesie, kiedy czujemy, że dana osoba w jakiś sposób, no nie odnajduje się w tej roli, nie spełnia tej funkcji, do której została zatrudniona. Trudno jest taki proces prowadzić, jeśli masz kilkadziesiąt takich procesów na raz do prowadzenia, więc to się sprawdza zazwyczaj w przypadku takich, kiedy jeden menager może poświęcić czas jakby tej konkretnej osobie, nawet niezależnie od stanowiska. Natomiast też w innym odcinku mówimy o kosztach odchodzenia pracowników i o tych takich nieoczywistych kosztach, czyli że to rozbija nam zespół, że to tak naprawdę utrudnia jakby efektywną pracę w całej organizacji i demotywuje wszystkich. To nie jest tylko koszt, później te osoby możliwe, że musimy znowu zatrudnić, tak, tylko tam jest cała masa różnych kosztów takich ukrytych, tego że ludzie odchodzą i to warto o tym pamiętać.

Natalia: Powiedziałeś coś takiego, że manager ma czy nie ma czasu dobrze zadbać o swoich ludzi i właśnie chciałam zapytać co z tymi managerami, bo wiadomo, że jak zespół się rozwija, przybywa nam różnego rodzaju specjalistów, to ktoś musi na nim, ktoś musi nimi zarządzać i w ogóle temat struktury tutaj nam powraca, czyli tak naprawdę skąd wiedzieć jak tworzyć te zespoły, skąd wiedzieć kiedy potrzeba nam jakiegoś dodatkowego szczebla, jak zadbać o to utrzymanie ludzi, o którym też mówiliśmy.

Bolek: Żeby manager miał czas dla swoich ludzi to musi mieć odpowiednio duży zespół i też nie za duży, nie za mały, nie za duży. Mówi się, że około 8 osób w zespole to jest ten taki jakby sweet spot, tak, tego, gdzie zespół już jest w stanie zrobić sumarycznie więcej niż manager sam, bez zespołu, szczególnie jeśli manager jest jakby silny kompetencyjnie w danym obszarze, a z drugiej strony nie jest to za duży zespół, gdzie ten manager nie ma dla nich czasu. I znowu to jest z perspektywy liderów i jakby decydentów w spółce, którzy patrzą, czy w firmie, którzy patrzą na tą strukturę to jest taki sygnał, jeśli jakiś zespół rośnie dużo ponad te 8 osób to znaczy, że trzeba się przygotować do jego podziału i wydzielania prawdopodobnie, albo osobnego zespołu, albo nawet kolejnego etapu jakby w strukturze, tak, czyli kolejnego jakiegoś midmanagementu, tak, kolejnego szczebla. Co oczywiście też utrudnia, bo to znowu wyrzuca całą komunikację jakby do kosza i jakby dodaje dodatkowego głuchego telefonu, tak, przez tą strukturę. Ale jakby ta liczba osób w zespole to jest jeden z takich aspektów, drugi to jest też to jakie kompetencje faktycznie ludzie, którym dajemy te funkcje managerskie mają i jak ich przygotujemy do tego, jak jest badany potencjał, czy oni się w ogóle do tego nadają, czy chcą to robić. Nagminnym jakby błędem popełnianym przez firmy jest to, że daje się rolę managerską tym, którzy są po prostu dobrzy merytorycznie w tym, co ten dział robi, ale oni zupełnie nie muszą chcieć być managerami i nie muszą umieć. I to tak samo dotyczy założycieli, którzy póki są w gronie kilku osób i pięknie się dogadują, a nagle jak mają tych osób 100, 200, 300, to zupełnie się w tym gubią.

Natalia: Odpowiadając trochę na to pytanie z początku i tematu naszej rozmowy, czyli skąd wiadomo kiedy i kogo zatrudnić, no to trochę tam się wyłaniają tutaj dwa takie główne obszary. Pierwsze to struktura organizacyjna, druga to rekrutacja. No i ta struktura też właśnie no, ona jest dość obszernym tematem, wiąże się również właśnie z zapewnieniem tego wsparcia pracownikom, czyli tych, musimy mieć odpowiednich ludzi na odpowiednim miejscu z odpowiednimi kwalifikacjami, żeby ten zespół dobrze performował i żeby każdy był szczęśliwy. Więc to jest pewnie, to jest ogromny temat, który na pewno poruszymy jeszcze w naszych kolejnych odcinkach. Poniekąd już trochę jest, bo o strukturze też już trochę ty mówiłeś w jednym z pierwszych odcinków podcastu. No i rekrutacja to drugi taki grubszy temat.

Bolek: Myślę, że to sama rekrutacja zasługuje na osobny odcinek, bo to bardzo ważny obszar i to nie jest temat do załatwienia tylko taką krótką, acz miła rozmową.

Natalia: Myślę, że to wszystko, co chciałam dzisiaj usłyszeć, czy chciałbyś jeszcze coś dodać do tego tematu, zwrócić uwagę na coś jeszcze, co może w przyszłości będziemy w stanie również rozwinąć?

Bolek: Myślę, że dzisiaj to wystarczy, ale nie mogę się doczekać tego odcinak o rekrutacji. Uda się go nagrać?

Natalia: Oczywiście.

Bolek: Super.

Natalia: Dzięki i do następnego razu.

Kliknij w obrazek, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy