Transkrypcja odcinka

Bolek: Cześć Natalia.

Natalia: Cześć.

Bolek: Poprzednio rozmawialiśmy o tym, jak czuje się menadżer, który stał się tym menadżerem niedawno, wywróciło mu się jakby życie zawodowe do góry nogami i kilkakrotnie wspominaliśmy o feedbacku, czyli o tej informacji zwrotnej, która dociera, nie dociera, powinna, chcielibyśmy i to jakby w kontekście biznesowym jest niesamowicie ważne i myślę, że warto jakby dzisiaj się na tym skupić. Powiedz jak ty podchodzisz do feedbacku, informacji zwrotnej?

Natalia: Jest ona dla mnie bardzo ważna i ostatnio nawet zdałam sobie z tego sprawę jeszcze bardziej, dlatego że mi samej trochę ostatnio feedbacku zabrakło.

Bolek: Jak się z tym czułaś?

Natalia: No właśnie słabo, dlatego skłoniło mnie to do pewnych refleksji i dość długo tak naprawdę ta sytuacja była dla mnie akceptowalna, bo ja działam dość niezależnie, sama podejmuję decyzje, za które gdzieś tam odpowiadam. Ale na dłuższą metę brak takiej informacji zwrotnej trochę przeszkadza nawet, bo powoduje taką niepewność, która z czasem może pewnie rodzić pewne frustracje. I ta informacja zwrotna jest niezbędna i to dwojako tak naprawdę, bo ważna jest ta konstruktywna, czasami też mówimy negatywna informacja zwrotna. Zależy nam na niej, bo oczywiście chcemy się rozwijać, chcemy wiedzieć, co robimy nie tak, ale też feedback, to przede wszystkim słowo uznania, które są bardzo silnym motywatorem i na których na pewno każdemu zależy.

Bolek: Wspomniałaś o niepewności, myślę, że warto ten temat jeszcze trochę tutaj rozwinąć, bo ta niepewność też z takiego mojego doświadczenia ona powoduje, że ludzie przestają podejmować decyzje, bo skoro nie wiedzą, czy idą w dobrym kierunku, czy to, co robią jest właściwe, to w naturalny sposób, taki rodzaj naturalnego mechanizmu obronnego, to ja może przestanę się wychylać, bo ja nie wiem, czy ja idę dobrze. To też wspominaliśmy też kiedyś o tym w odcinku o transparentności w biznesie, że jeśli oczekujemy od naszych menadżerów też jednego szczebla i pracowników samodzielności, to musimy dać im kontekst. I ten kontekst, to jest właśnie ta transparentność w biznesie odnośnie sytuacji w firmie, czy idzie dobrze, ale właśnie też ten feedback odnośnie samego działania danej osoby. Czy to, co ty robisz, robisz dobrze, czy to może coś trzeba zrobić?

Natalia: To, co ja robię i to, co tak naprawdę moja rola wnosi do organizacji, bo to jest też druga sprawa. Bo ja, to jestem z jednej strony, z drugiej strony to, co robię w firmie. Jeżeli faktycznie nie mam żadnej informacji zwrotnej na temat pracy, którą wykonuję, to pytanie, czy ona jest ważna? Czy ona jest potrzebna? Czy może nie robię jej odpowiednio i dlatego nikt nie zwraca na to uwagi? To jest taka właśnie niepewność, no niepewności. Nie wiem, co się dzieje i to mnie frustruje, a co najgorsze, to może przerodzić się w taką też niepewność mojego bytu tutaj, bo skoro nie mam informacji zwrotnej, skoro nie wiem, co się dzieje, czy robię coś dobrze, czy robię coś źle, no nic, to tak naprawdę też nie wiem, czy jestem tu potrzebna i czy za chwilę ktoś nie przyjdzie i powie, no sorry, dobra, ale musimy się pożegnać.

Bolek: Sądząc, taka analogia przychodzi od razu do głowy, że ten feedback jest trochę tak jak nawadnianie rośliny, trawnika. Jeśli tego zabraknie, to zaczynamy usychać i potem wystarczy jedna iskra, taka informacja na przykład, że nasz rynek, albo branża wchodzi w kryzys i wtedy nagle, to co? Teraz firma padnie? Moja rola nie będzie potrzebna? Ja już nie będę potrzebny? I jeśli ja nie będę wiedział na bieżąco, że to, co robię jest istotne, że tu mogę się poprawić, a tutaj jest już super, to moja motywacja będzie usychać i wtedy wystarczy faktycznie ten jeden moment, kiedy ja mogę się wypalić, odejść, spaść i już przestać być w ogóle w jakikolwiek sposób przydatny dla organizacji.

Natalia: Ale zobacz też z drugiej strony jak to jest istotne z punktu widzenia tak naprawdę pracodawcy, czy organizacji, bo to, że na przykład robię coś źle, popełniam jakieś błędy, ale nie jestem ich świadoma, bo nikt mi tego nie powie i ja je popełniam cały czas, więc tak naprawdę za jakiś czas, to może spowodować jakieś czy straty, czy jakieś negatywne skutki też dla organizacji.

Bolek: Czy nawet nie tylko tej motywacji pracownika, czyli tej zieleni, tego trawnika, tylko w ogóle samych strat dla firmy przez to, że ciągle powtarzamy błędy, na które nikt nam nie zwróci uwagi.

Natalia: Dokładnie. Z tą motywacją, to też ważna kwestia, bo nie mając motywacji też nie angażuję się w życie firmy, w realizację celów, w tworzenie czegoś nowego, w inicjowanie jakichś nowych pomysłów. Po prostu jestem, robię to, co robię i tyle. I też tak naprawdę nie dodaje tej wartości do organizacji, którą jednak każdy z pracowników powinien dostarczać.

Bolek: Też często się mówi, że wiara góry przenosi, wiara w siebie i ta motywacja działa dokładnie tak samo. Jeśli jesteśmy pozytywnie zmotywowani, to też nie znaczy, że trzeba za każdy razem nas klepać po ramieniu, że wszystko jest super. Też w jednym z podcastów mówiliśmy o tej motywacji i tej metodzie cztery na jeden, że cztery pozytywne komunikaty, jeden negatywny. Oczywiście nie jest to tak, że trzeba teraz liczyć, odhaczać w Excelu ile razy powiedzieliśmy coś dobrego, ale jednak dużo tego pozytywnego komunikatu dodaje nam skrzydeł i wtedy, jeśli przyjedzie czas na ten negatywny jakiś komentarz, to też łatwiej nam jest go zrozumieć i dalej jesteśmy jakby zapaleni do pracy.

Natalia: To jak zapewnić ten feedback, informację zwrotną?

Bolek: Myślę, że przede wszystkim tutaj jest taka świadomość też skutków spotkań jeden, na jeden. O tym też już w kilku odcinkach mówiliśmy.

Natalia: Bo to takie ważne.

Bolek: Bo to jest niesamowicie ważne. Jeśli te spotkania nie odbywają się często, albo też częsty przypadek wśród naszych klientów w SaunaGrow, że z danym pracownikiem menadżer się nie spotyka, bo on sobie świetnie radzi, on super…, wie dokładnie, co trzeba, my nie mamy o czym rozmawiać. I dlatego jedno, drugie, trzecie spotkanie jeden na jeden ucieka, bo przecież wszystko idzie dobrze. A jak nagle się okazuje, że nie jest dobrze, bo właśnie ta trawa uschła, ta motywacja gdzieś uciekła, gdzieś iskra była tam, gdzie nie trzeba, to już jest za późno. I wtedy już jest exit interview zamiast spotkanie jeden na jeden, zamiast utrzymywania tego bliskiego kontaktu. Myślę, że też warto jest sobie o tym przypomnieć jak sami kiedyś słyszymy coś dobrego i jak nam to pomaga, jak nam to robi dzień, jak już od razu łatwiej jest zrobić coś dalej. Jeśli wtedy sobie o tym przypomnimy, to wtedy może warto jest dwóm, czy trzem osobom gdzieś z naszego otoczenia powiedzieć coś miłego, bo one prawdopodobnie poczują się tak samo.

Natalia: Ważne jest to, że nie musimy czekać na spotkanie jeden na jeden, żeby wyrazić swoje uznanie, czy dać jakąś informację zwrotną. Właśnie to powinno się dziać na bieżąco, tu i teraz. Czyli jeżeli zadzieje się coś fajnego, to pochwalmy od razu. Jeżeli zadzieje się coś złego, to też jest ten moment, kiedy tej informacji zwrotnej trzeba udzielić, a nie czekać na przykład półtora tygodnia na spotkanie jeden na jeden, gdzie każdy z nas już może o tym zapomnieć.

Bolek: Tutaj też przypomina mi się temat, który poruszaliśmy, jednominutowy menadżer. Ten sposób, jak przekazujemy tą informację. To wspomniałaś, oczywiście na bieżąco, to jest istotne, ale też żeby skupić się na problemie i na osobie, która w jakiś sposób zrobiła coś źle w odpowiedni sposób. Czyli mówi się, be hard on the problem, soft on the person, czyli że pokazujemy, dlaczego i też pokazujemy nasz kontekst danego uczucia, dlaczego my czujemy się źle z tym, że coś zostało zrobione tak, a nie inaczej i dajemy szansę osobie zrozumieć, że nie chodzi nam o nią, że to ona zrobiła coś źle, tylko to, co się wydarzyło, ma takie i takie konsekwencje dla nas, jako menadżerów, pracodawców, czy dla firmy po to, żeby ta osoba zrozumiała, że my po to jej to mówimy, żeby następnym razem mogło być lepiej. Czyli patrzymy bardziej do przodu, a nie wstecz. Wstecz oczywiście z tego, co się wydarzyło wychodzi ten feedback, ale staramy się patrzeć do przodu.

Natalia: No dobrze, ale feedback, to nie tylko informacja zwrotna w relacji menadżer pracownik. Feedback jest też istotny w relacjach pearsów, współpracowników, jeżeli gdzieś tam my współpracując też ten feedback sobie dajemy i też go oczekujemy.

Bolek: I czasami się o niego dopominamy.

Natalia: Tak, szczególnie o uznanie :) No właśnie, są sytuacje konfliktowe na przykład między menadżerami tego samego szczebla, no i ta informacja zwrotna, o niej też wtedy musimy pamiętać, nie tylko właśnie o…

Bolek: Nie zamiatać pod dywan.

Natalia: Dokładnie, ale tych konfliktów, ale też chwalić osoby gdzieś tam na tym samym poziomie, czy nawet fajna jest informacja zwrotna dla menadżera tak naprawdę. Myślę, że każdy menadżer doceni to, jak pracownik przyjdzie i powie coś miłego na temat jego pracy. Ale może o tych sytuacjach konfliktowych, bo ja wiem, że ty lubisz pewną metodę.

Bolek: Tak. Oczywiście mówisz o metodzie FUEL. To nawet chyba był jeden w ogóle z pierwszych naszych odcinków podcastu jeszcze to już chyba z 2 lata temu, dlatego że to jest metoda, która naprawdę zmienia życia, jeśli chodzi o to, w jaki sposób z wielu trudnych sytuacji, nie tylko w takich relacjach pracowniczych, można nawet z partnerem biznesowym, z klientem w taki sposób też rozmawiać, nawet z dziećmi, mimo że nie są partnerami biznesowymi. Może jeszcze trochę są za małe, ale z trochę starszymi już można.

Natalia: To nie jest konstruktywny feedback :)

Bolek: To nie jest konstruktywny feedback na tym etapie, ale rzeczywiście już z nastolatkami jak najbardziej można i z partnerami biznesowymi też. To jest metoda szerzej opisywana w jednym z pierwszych odcinków naszego podcastu, ale metoda FUEL, która składa się z takich czterech elementów, że zaczynamy od framing the conversation, czyli od „F” tego skrótu, czyli jakby mówimy dokładnie, o czym tak naprawdę chcemy porozmawiać. To wydaje się takie dziwne, że w metodzie trzeba na to zwracać uwagę, ale bardzo często w różnych dyskusjach szczególnie takich nacechowanych jakimiś emocjami uciekamy od tematu, gdzieś dygresje powodują, że rozmawiamy zupełnie o czymś innym i kończymy rozmowę zmaltretowani i psychicznie, i fizycznie wymęczeni, a nic nie osiągnęliśmy, bo rozmawialiśmy o tysiącu rzeczach, a nie o tej jednej, która była tak naprawdę problemem.

Natalia: Bo też oboje rozumiemy temat całkiem inaczej.

Bolek: Tak, czyli ten framing jest nazwaniem dokładnie tego, o czym rozmawiamy. Dobrze jest nawet to zapisać po to, żeby w trakcie dyskusji móc wrócić, hej, ale w ogóle nie o tym rozmawiamy, przecież nie po to się tutaj spotkaliśmy. Drugim etapem jest understanding each other’s worlds, czyli zrozumienie świata tej drugiej osoby, bo swój świat znam, ja swój punkt widzenia doskonale rozumiem i dlatego właśnie jestem niezadowolony. Ale jeśli się skupię na tym, że zrozumieć twój z jakąś tam nadzieją, że ty się skupisz na tym, żeby zrozumieć mój, to wtedy łatwiej nam będzie znaleźć rozwiązanie, które będzie faktycznie rozwiązaniem, a nienarzuconym siłowo, jakąś opcją tylko dla mnie widoczną dobrze. Bo właśnie od tego zrozumienia światów przechodzimy do trzeciego kroku, czyli exploring options i też z tym naciskiem na exploring, czyli ja nie narzucam ci swojej opcji tylko wspólnie zastanawiamy się. Czyli mówię, co by było, gdybyśmy zrobili tak i tak, czyli daję ci formą pytania możliwość niezgodzenia się, ale nie takiego twardego, mocnego tylko…

Natalia: Wspólnego zastanowienia się, tak jak mówię exploring.

Bolek: Tak. Ty możesz odpowiedzieć, że, no tak, a może byśmy zrobili to w taki sposób, czyli jest…

Natalia: Wspólnie szukamy, to na tym polega.

Bolek: To jest to pogłębienie też tego understanding, że jeśli ja jeszcze, mimo tego drugiego kroku nie zrozumiałem tego twojego świata wystarczająco dobrze, to ten krok pozwoli mi, aha, to o to chodzi. Czyli tutaj też parafraza jest bardzo istotna, że jeśli ja usłyszę coś od ciebie, to powtórzę to swoimi słowami. A tu, że nie, nie Bolek, nie o to chodziło, mnie chodziło bardziej o to, i o to, i o to. Czyli pogłębia to zrozumienie. Ale na końcu tak jak w każdym efektywnym spotkaniu musi być jakiś konkret, czyli „L”, FUEL od leading to commitments, czyli że dochodzimy do jakiegoś konkretnego zobowiązania kto, co, do kiedy zmieni, żeby faktycznie było lepiej. I wtedy wiemy, o czym rozmawialiśmy, poznaliśmy swoje światy, zastanowiliśmy się jak można te światy połączyć i ustaliliśmy coś konkretnego. Bardzo prosta metoda, ale w tym przekazywaniu feedbacku szczególnie tego trudnego przydatna, mimo że na początku jak się ją stosuje, to wydaje się dość sztuczna, ale jak obie strony chcą…

Natalia: Wchodzi w krew.

Bolek: Tak. Jak obie strony rozumieją, dlaczego to jest pomocne, to się nagle okazuje, że to ma duży sens.

Natalia: No dobrze, to podsumujmy trochę. Mówiliśmy o tym, że feedback, to przede wszystkim silny motywator, dzięki któremu wiemy, że to, co robimy ma sens i będąc motywowanym też chętnie angażujemy się w wyzwania, w realizacje celów, w dążeniu do tego, żeby osiągać więcej i więcej w tej danej organizacji. Feedback pomaga też nam się rozwijać, bo dzięki niemu wiemy, co możemy zrobić lepiej, co już robimy dobrze i też chętniej eksplorujemy nowe obszary, wychodzimy poza te nasze obowiązki, bo się angażujemy będąc motywowanym.

Bolek: Super. Jak uważasz, jak poszła nam ta rozmowa? Daj mi jakąś informację zwrotną.

Natalia: Bolek, bardzo się cieszę, że byłeś tak zaangażowany w tą rozmowę. Widzę, że to jest twój poniekąd temat. Wiem, że lubisz dawać informację zwrotną, ale wiem, że też lubisz ją otrzymywać. No po prostu było super. Dobra robota.

Bolek: Bardzo dziękuję i wiem, że dzięki takiej rozmowie nasi słuchacze też będą chętni dawać feedback ludziom dookoła siebie. Dzięki.

Natalia: Dzięki.

Kliknij, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy