Transkrypcja odcinka:

Różnorodność, słynne 'diversity’ – po co to komu?

Dzisiaj chciałbym porozmawiać z wami, przybliżyć wam temat różnorodności, po angielsku ostatnio bardzo modny termin „diversity”. Kika dni temu miałem okazję udzielić wywiadu na stronie MamStartup.pl na temat tego, czego brakuje, według mnie, w mojej ocenie, polskiemu ekosystemowi startupów. Polecam też gorącą dyskusję na grupie „Rozmowy o startupach”, na temat tego artykułu i na temat wspomnianego diversity, czyli tej różnorodności, którą wskazałem jako jeden z głównych czynników ukazujących to, czego brakuje polskim firmom, nie tylko startupom, ale w ogóle, firmom, które chcą się rozwijać, chcą myśleć o byciu międzynarodowymi biznesami.

Komentarze niektóre w grupie, w tej dyskusji, według mnie, niejako podkreślają brak tej różnorodności, brak zrozumienia potrzeby tej różnorodności i wskazywane inne obszary, typu brak kapitału, czy brak pomysłów, czy brak doświadczenia kadry menadżerskiej, które, nota bene, właśnie przez tą różnorodność mogłoby bardzo być zmienione i poszerzone. Te inne tematy były wskazywane jako coś znacznie istotniejszego, niż ta różnorodność, o których chcę dzisiaj, mam powiedzieć, czy opowiedzieć. Temat jest dla mnie niezwykle ważny, dlatego że w ostatniej firmie, którą miałem okazję prowadzić w AirHelpie, ta różnorodność naprawdę na wielu wymiarach pokazała mi właśnie na żywym organizmie, jak ona jest istotna dla dynamicznego, niesamowicie, dynamicznego rozwoju firmy.

Przypomnę dla tych z was, którzy nie mieli okazji przyjrzeć się historii AirHelp, w ciągu ostatnich 3 lat firma urosła od 50 osób do 700 ponad, liczba klientów obsługiwanych z 3 tysięcy klientów miesięcznie do 0,5 miliona klientów miesięcznie. Firma działa w tej chwili na ponad 30 rynkach światowych i w dużej mierze sukces ten, który odniósł, odnosi AirHelp, ja osobiście, jak i też wiele osób z otoczenia, inwestorów i top managementu, czy w ogóle managementu całej firmy, upatruje właśnie w tej różnorodności.

Ta różnorodność jest bardzo szeroka, bo często mówi się o parytetach, o braku kobiet w strukturach wszelakich, czy to zarządczych, czy choćby prelegentów na jakichś wydarzeniach, ale to nie chodzi tylko o różnorodność w formie płciowości, czy płci osób, o których mówimy. Ta różnorodność przejawia się w różnej kulturze, pochodzeniu, narodowości, umiejętnościach twardych, tak, czyli to co potrafimy, to czego się nauczyliśmy w szkole, w życiu zawodowym, ale też i predyspozycjach, i pewnych umiejętnościach miękkich, czyli to, jacy jesteśmy, jak potrafimy się ze sobą komunikować, i jakie mamy te umiejętności współpracy z innymi, czy chociażby zbieranie informacji odnośnie tego, co się dzieje dookoła nas. Czasami też istotnym elementem różnorodności, o którym się zapomina, są rzeczy, które wynikają z naszego doświadczenia prywatnego i zawodowego.

Jeśli w zespole mamy osoby, chociażby, patrzmy na majętność, takie, które z pokolenia na pokolenia żyją raczej ubogo, do jakichś sukcesów musiały te osoby dochodzić same. One znają trud i drogę dojścia z bardzo niewielkich zasobów do istotnych, albo cały czas są raczej jeszcze na początku tej drogi. Z drugiej strony mamy osoby, które z pokolenia na pokolenie dziedziczyły tylko wielkie fortuny, zegarki to same Philippe Pateki i Omegi, pola golfowe, to jest ich podwórko, takie osoby mają zupełnie inny horyzont, inne spojrzenie na świat.

Tak samo jak inne spojrzenie na świat mają kobiety, mężczyźni, tak samo inne spojrzenie mają na świat osoby młode i starsze, inne rzeczy pamiętają, inne rzeczy wpływają na to, jak ten świat jest widziany. Oczywiście z rożnymi elementami tej różnorodności, najczęściej mówi się o tej płci i właśnie narodowości, czy pochodzeniu kulturowym.

Z tym się wiążą też stereotypy, dla przykładu stereotypy związane z narodowością, czyli, dla przykładu, Niemcy, którzy są zawsze na czas, zawsze mają porządek, idealnie wszystko, są zorganizowani zawsze i kraj śródziemnomorski, Hiszpani, Włosi, którzy wszystko robią jutro, powoli i spokojnie, Grecy podobnie, a przy okazji są bardzo towarzyscy i nastawieni na relacje z innymi ludźmi.

To są pewne stereotypy, które rzeczywiście często się sprawdzają, natomiast bardzo trzeba uważać przy tych stereotypach, pracując już w takim środowisku zróżnicowanym kulturowo, czasami można się mocno na tym, może nie zawieść, ale przejechać w takim stopniu, że okazuje się, że jest inaczej, że Włoch może cenić punktualność, a Niemiec może się okazać, że ma inne predyspozycje i woli bardziej budować relacje z innymi ludźmi, niż wszystko musi się zacząć punktualnie co do sekundy.

Natomiast, po co w ogóle nam jest ta różnorodność? I to jest kluczowa informacja, kluczowa sprawa, z którą chciałbym zostawić pod koniec tego podcastu, różnorodność, to diversity, poszerza nam horyzonty. Każdy jeden element, tak, czy to płeć, narodowość, pochodzenie, kultura, wiek, umiejętności twarde, miękkie, poszerza grupę docelową, jaka rozumie zespół i jaką ten zespół rozumie.

Przekładając to na kwestie biznesowe, jeśli mam tworzyć produkt globalny, produkt na szeroką skalę, produkt, który będzie docierał do wielu ludzi, wielu klientów, będzie się rozwijał razem z firmą, to jak najlepiej musimy rozumieć grupę docelową i różne, coraz to większe grupy docelowe, w zależności od tego, jaki mamy produkt. Dla przykładu, to jest rzecz, którą często mówi Marcin Kowalik z Black Pearls VC, że trzech białych Polaków z pięciu pokoleń rzymskich katolików, programistów, choćby w Ruby on Rails, nie jest w stanie tak zrozumieć grupy docelowej, która jest znacznie szersza, niż te zawężenia wynikające z cech trzech programistów.

Dlatego tak ważne jest zróżnicowanie w każdym zespole founderskim, w zespole założycielskim firm, jeśli ten zespół myśli o międzynarodowej ekspansji, o oczywiście rozwoju firmy międzynarodowym, to nie powinien składać się tylko z Polaków, nie powinien się składać tylko z osób, które mówią tylko po polsku. Oczywiście dodanie takich różnic kulturowych, językowych, często jeszcze lokalizacyjnych, bo fizycznie te osoby, będąc blisko innych kultur, krajów, często są fizycznie w tych krajach, w tych kulturach, to nie jest rzecz łatwa. Jak z kolei mój ojciec często mawia, nikt nie mówił, że będzie lekko i słowa dotrzymał.

Rzeczywiście, jest to wysiłek, żeby zespół mógł być różnorodny, żeby zespół poznawał różne krańce, różne możliwości, różne, właśnie te szersze horyzonty grup docelowych, kulturowych i tak dalej, to jest wysiłek, to nie przychodzi łatwo. Ale też nie robi się biznesu, aby było łatwo, tylko aby rozwiązać czyjś problem. I to problem na tyle duży, aby wartość usługi postrzegana przez klienta, przewyższała cenę za rozwiązanie tego problemu. To jest taka powszechna prawda odnośnie ceny sprzedaży.

Klient, jeśli nie musi, to kupi daną usługę, czy produkt tylko wtedy, kiedy będzie wartość dostrzegana przez tego klienta, będzie wyższa niż cena. I między innymi po to robimy biznes, żeby jak najlepiej zrozumieć tą wartość dla tego klienta, dla innego klienta, dla szerszej grupy, dla tej grupy, którą w tej chwili nie jesteśmy, ale chcemy ją zrozumieć. I gdyby prowadzenie biznesu, rozwijanie firmy było proste, to przestałoby być wyzwaniem. Tak oczywiście jest z wieloma rzeczami.

Tak samo jest z tą różnorodnością. Jest koszt, jest trud, są wyzwania z tym związane, ale jak się je podejmie, to jest i nagroda.

Nagroda w postaci znacznie szerszych horyzontów, rozwoju ponad to, do czego bylibyśmy zdolni sami jako osoby, czy jako osoby, które może łatwiej się dogadują, tak, bo jesteśmy tymi wspomnianymi tutaj trzema programistami, więc my się dogadamy zero-jedynkowo, natychmiast się dogadamy w kodzie dwójkowym. Ale, mimo że jest trudniej, to właśnie odkrywanie tego nowego i rozumienia znacznie większej grupy ludzi, bliższe rozumienie, czy to będą pracownicy, klienci, czy partnerzy, to jest coś, w co zdecydowanie warto inwestować. I oczywiście łatwo jest o tym mówić, trudniej jest to wykonać.

Też bardzo ładny i trafny komentarz pod artykułem, o którym wspomniałem, tam występowałem w roli venture partnera funduszu Black Pearls VC, był takiej mniej więcej treści, że super, super, Bolek, fajna sprawa, że rzeczywiście to diversity jest bardzo istotne, ale jak to u was jest w funduszu?

Czyli w zespole funduszu rzeczywiście, jak się okazuje, jest 5 białych facetów, Polaków. Więc z jednej strony mówię o tej różnorodności a z drugiej strony nawet w naszym zespole nie jest to tak rozwinięte, jak byśmy chcieli. I oczywiście jako fundusz Black Pearls VC widzimy, i dostrzegamy to, i dlatego na przykład co-inwestujemy, czyli inwestycje w różne startupy prowadzimy wspólnie z zagranicznymi funduszami, właśnie po to, żeby mieszać ten kapitał nie tylko finansowy, ale ludzki, żeby uczyć się od siebie nawzajem. Dlatego mamy tak dużo spółek w portfolio, które są niepolskimi spółkami, tylko pochodzą z innych krajów. Dlatego też klienci naszych spółek, nawet tych, które oryginalnie pochodzą z Polski, na przykład Skyrise, software house technologiczny, to są klienci spoza Polski.

Na tych relacjach uczymy się tego międzynarodowego, wielokulturowego świata. Moje natomiast doświadczenia, przede wszystkim te w ciągu ostatnich lat, kiedy jestem związany z AirHelpem, a do lutego tego roku byłem jeszcze operacyjnie związany jako prezes spółki, są bardzo pozytywne i wynikają właśnie z tej różnorodności. Dalej kwestia samych parytetów, mówię tu już o prosto płciowych parytetach, o których bardzo często się tak głośno mówi.

W AirHelpie udało się zrobić tak, że mniej więcej połowa ludzi w firmie to są mężczyźni, druga połowa to są kobiety. W mid-managemencie też jest bardzo dużo kobiet, rzeczywiście w top managemencie już niestety na kilka osób w zespole top menedżerskim, są tylko 2 osoby w tej chwili, na 8 osób. Natomiast to nigdy nie powinno być dla nas z góry założeniem, czyli takim wyznacznikiem, że ma być pół na pół, tak, że ma być pół osób z tego kraju, pół z tego, albo nie więcej niż, z danego kraju, osób procentowo, że ma być pół na pół kobiet-mężczyzn. To nie powinno być narzucane z góry, te parytety nie powinny być nigdy sztywne, one powinny wynikać z kompetencji i z potrzeb danego zespołu, z kompetencji osób i z potrzeb danego zespołu. A ten element różnorodności powinien być takim dodatkowym atutem, który uznamy w procesie rekrutacji, czy dołączania, czy zapraszanie nowych osób w zespole, ale nigdy nie powinien być tym głównym.

Czyli nieważne, czy kompetentny, czy niekompetentny, jest facetem, brakuje nam w zespole faceta, bo na przykład w tej chwili jest on głównie zdominowany przez kobiety, bierzemy faceta. Tak często chociażby w środowiskach nauczycielskich tak jest, w szkołach zdecydowanie więcej osób w gronie pedagogicznym to są kobiety, więc często się chciałoby mieć więcej mężczyzn, żeby ten proces wychowawczy dla dzieci przebiegał bardziej równomiernie, był zrównoważony właśnie przez tą różnorodność.

Natomiast sam fakt, że to jest facet, albo że w innych obszarach, w innych zespołach, brakuje kobiety, no to to dołączymy kobietę, to nie powinno z założenia być narzucane przez parytety wymuszone, tylko powinno wynikać z kompetencji. I to jest niesamowicie ważne, bo inne narzucanie sztywne parytetów, chociażby przez ruchy feministyczne, może prowadzić jakby do negatywnych skutków tych parytetów, bo jeśli się wymusi obecność 50:50 obu płci, to się może okazać, że ktoś dostał się na dane stanowisko tylko dlatego, że był danej płci, gdzie płeć to nie jest kompetencja, płeć to jest cecha, która rzeczywiście pozwoli nam lepiej zrozumieć tą szerszą grupę docelową, ale samo w sobie, mówiąc bardzo delikatnie, nie jest wystarczające. I oczywiście bardzo bym chciał, żeby było więcej osób międzynarodowych, o różnych kulturach i narodowościach w polskich firmach, zarządach, tak samo żeby było więcej kobiet w tych zarządach, tak samo żeby w nagrodach, które są przyznawane przez różne grona.

Na przykład miałem przyjemność w zeszłym roku dostać, czy w tym roku, za zeszły rok dostać nagrodę Top menadżera roku według Business Centre Club i Dziennika Bałtyckiego, i jak przeglądaliśmy historię laureatów, od 17 lat ta nagroda jest przyznawana, to tylko raz na te 17 lat, nagrodę otrzymała kobieta. I oczywiście dobrze by było, żeby w kolejnych edycjach kapituła tego konkursu, która składa się między innymi z osób, które wygrały tą nagrodę w latach poprzednich, była w stanie uznać również tutaj istotny wkład kobiet w zarządzanie firmami, bo tych przykładów jest sporo. Natomiast bardzo mi zależy na tym, żeby zawsze te wybory rzeczywiście płynęły z kompetencji, a nie z płci, czy z narodowości, czy z danej cechy, którą w danym momencie chcemy w tej różnorodności, w tym diversity, w jakiś sposób podkreślić, czy pokazać.

Podsumowując, jest bardzo wiele obszarów różnorodności. Im więcej tych obszarów, tym z jednej strony jest trudniej prowadzić zespół, ale z drugiej strony lepiej rozumiemy znacznie więcej grup docelowych. Po to ma być ta różnorodność w zespołach, w firmach, żeby wzbogacać te zespoły, wzbogacać te firmy. Nie powinna być ona narzucana przez sam fakt potrzeby, ale powinna wynikać z kompetencji i powinna być traktowana jako dodatkowy atut, poszerzający kompetencje całego zespołu.

Mam nadzieję, że zgadzacie się i podzielacie to podejście, ten punkt widzenia odnośnie diversity. Jeśli chcielibyście coś dodać do tego, będzie mi bardzo miło, jeśli skomentujecie, czy oznaczycie mnie chociażby, w social mediach, na LinkedInie, na Facebooku i chętnie poprowadzę dalej z wami tą dyskusję już w sposób pisany.

Bardzo dziękuję, życzę wam miłego dnia i tej pamięci o tym, że różnorodność to jest dar, to nie jest łatwa sprawa, ale jest bardzo potrzebna, jeśli mądrze się ją rozumie.

Kliknij w obrazek, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy